วันพฤหัสบดีที่ 26 มกราคม พ.ศ. 2555

ความเป็นผู้บริหารมืออาชีพ

ความเป็นผู้บริหารมืออาชีพ

        การบริหารจัดการศึกษานั้น “ผู้บริหาร” นับเป็นผู้ที่มีบทบาทสำคัญอย่างยิ่งต่อความสำเร็จ หรือความล้มเหลวของการจัดการศึกษา คำว่า “ผู้บริหาร” ตามพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติหมายถึง บุคลากรวิชาชีพที่รับผิดชอบการบริหารสถานศึกษาแต่ละแห่งทั้งของภาครัฐและเอกชน ซึ่งถือได้ว่าเป็นกลไกหลักในการขับเคลื่อน การจัดการศึกษาอย่างแท้จริง ตามนโยบายการกระจายอำนาจทางการศึกษา ซึ่งสิ่งที่นักบริหารการศึกษา และบุคคลทั่วไปมีความคาดหวังต่อการเป็นผู้บริหารสถานศึกษา คือการเป็น “ผู้บริหารมืออาชีพ” นั่นเอง
คำว่า “ผู้บริหารมืออาชีพ” นั้นยังเป็นคำที่ค่อนข้างใหม่สำหรับวงการศึกษา เพิ่งจะเริ่มเป็นที่กล่าวถึงมากขึ้นก็เมื่อมีการปฏิรูปการศึกษาตามพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 ซึ่งในหมวด 7 ได้กำหนดไว้ว่า ผู้บริหารสถานศึกษา ต้องมีใบอนุญาตประกอบวิชาชีพตามที่กฎหมายกำหนด แม้จะยังไม่มีใครให้คำจำกัดความที่ชัดเจนว่าผู้บริหารมืออาชีพทางการศึกษามีลักษณะอย่างไร แต่แน่นอนที่สุดว่าเป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกับมือสมัครเล่นอย่างแน่นอน
      สังคมไทยในยุคปฏิรูปการศึกษาปัจจุบันนี้อยากเห็นผู้บริหารสถานศึกษาเป็น “ผู้บริหารมืออาชีพ” มีความรู้และประสบการณ์สมกับที่เป็นวิชาชีพชั้นสูงทางการบริหารการศึกษา เป็นบุคลากรวิชาชีพที่รับผิดชอบการบริหารการศึกษา ที่นอกจากจะเป็นผู้บริหารบุคลากรครูผู้สอนแล้ว ผู้บริหาร ยุคใหม่ต้องเป็นผู้นำทางวิชาการ เป็นผู้นำการปฏิรูปการเรียนรู้ ตามพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ กล่าวคือ มีความสามารถที่จะประสานการมีส่วนร่วมของครู ผู้ปกครอง กรรมการสถานศึกษา ชุมชน และผู้เกี่ยวข้องอื่น ๆ ในการระดมความสามารถและทรัพยากร เพื่อการบริหารอย่างมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล ตลอดจนจัดให้มีกระบวนการประกันคุณภาพ เพื่อให้การจัดการศึกษาเป็นไปตาม มาตรฐานการศึกษาของชาติ
     ผู้บริหารสถานศึกษา หมายถึง ตำแหน่งซึ่งเป็นผู้บริหารในหน่วยงานทางการศึกษา โดยมีลักษณะงานเกี่ยวกับการวางแผน การดำเนินงาน การประสานงาน การควบคุมดูแล และการนิเทศงาน ตลอดจนการติดตามและประเมินผลงานด้านวิชาการ การปกครอง ธุรการหรือบริหารทั่วไป ความสัมพันธ์กับชุมชนและปฏิบัติหน้าที่อื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง
      การทำงานอย่างมืออาชีพ หมายถึง ผู้ที่มีความสามารถและประสบการณ์สูงในงานที่ทำ การดำเนินงานทุกครั้งจะบรรลุเป้าหมายเป็นอย่างดี ข้อผิดพลาดหรือโอกาสผิดพลาดแทบจะไม่ปรากฏ ผู้บังคับบัญชามีความมั่นใจและไว้วางใจเมื่อมอบหมายภารกิจให้ปฏิบัติ ซึ่งย่อมต่างกันโดยสิ้นเชิงกับผู้ปฏิบัติประเภทมือสมัครเล่นหรือมือใหม่หัดขับ จึงเป็นผู้ที่จะต้องได้รับการควบคุม การกำกับดูแลแนะนำ งานที่ปฏิบัติมักมีแก้ไขปรับปรุงอยู่เสมอๆ และไม่สามารถทำงานคนเดียวได้ จึงอาจสรุปได้ว่าความเป็นมืออาชีพ จะต้องประกอบด้วยการเป็นผู้รู้จริงในเรื่องที่ปฏิบัติ อันได้แก่ รู้หลักการรู้เหตุรู้ผล รู้หลักวิชาของเรื่องที่จะปฏิบัติอย่างรอบด้าน สามารถประยุกต์ความรู้ของตนเองดังกล่าวไปใช้ได้อย่างเหมาะสมกับทุกสภาวการณ์ ตลอดจนมีความสามารถในเชิงประสานสัมพันธ์ มีเทคนิคในการสื่อสารเพื่อให้เกิดความเข้าใจตรงกัน ประกอบกับการเป็นผู้ที่มีความพยายามและอดทน มุ่งมั่นที่จะทำงานให้สำเร็จตามเป้าประสงค์สูงมาก
      ผู้บริหารสถานศึกษามืออาชีพ หมายถึง ผู้บริหารที่มุ่งส่งเสริมพัฒนา บริหารจัดการและดำเนินการให้ผู้เรียนทุกคนได้เกิดการเรียนรู้อย่างมีคุณภาพ มุ่งมั่นในการที่จะจัดการการศึกษาที่สมบูรณ์แบบ โดยให้เกิดผลในทุกมิติกับผู้เรียน เพื่อให้เกิดความเข้มแข็งของชุมชนเป็นชุมชนที่สามารถพึ่งพาตนเองได้ นำไปสู่ความเป็นสถานศึกษาสมบูรณ์ คือ สถานศึกษาที่มีความร่มรื่น มีสภาพน่าดู น่าอยู่ และน่าเรียน โดยมีกระบวนการเรียนรู้ การบริหารจัดการที่เชื่อมโยงสอดคล้องกับสภาพความเป็นจริงอย่างมีคุณภาพ ทำให้ผู้เรียนเป็นผู้มีคุณภาพในลักษณะเก่ง ดี และมีความสุข ทำให้ครูมีคุณภาพในลักษณะ เก่ง ดี มีความสุข และทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ นำไปสู่โรงเรียนและชุมชนมีคุณภาพ มีคำกล่าวว่า “กว่าจะเป็นผู้บริหารนั้นยากยิ่ง แต่การจะเป็นนักบริหารมืออาชีพยากยิ่งกว่า” และ “ไม่มีองค์การแย่ แต่ผู้บริหารเยี่ยม และ ไม่มีผู้บริหารเยี่ยมแต่องค์การแย่”
       ผู้บริหารสถานศึกษาเป็นตัวแปรที่สำคัญในการปฏิรูปการเรียนรู้ในสถานศึกษา เพราะผู้บริหารสถานศึกษาคือผู้นำการเปลี่ยนแปลง ที่จะต้องเป็นตัวอย่างของการปฏิรูปปรับเปลี่ยนกระบวนการเรียนรู้และการบริหารให้กับครู นักเรียน พ่อแม่ผู้ปกครองและชุมชน ถ้าผู้บริหารไม่เอาจริง ไม่ตั้งใจบริหาร ไม่มีทักษะการบริหาร ทำงานไม่มีระบบ ขาดศีลธรรม การปฏิรูปสถานศึกษาก็คงจะประสบผลสำเร็จได้ยาก ผู้บริหารสถานศึกษาหรือ ผู้บริหารโรงเรียน รวมถึงรองหรือผู้ช่วยผู้บริหารโรงเรียนก็จะต้องเป็นผู้บริหารมืออาชีเช่นเดียวกันและมีความสำคัญมากในระดับผู้ปฏิบัติ เหล่าบรรดาครูอาจารย์หรือบุคลากรอื่นๆ ในโรงเรียนจะร่วมแรงร่วมใจในการพัฒนาคุณภาพการศึกษาของโรงเรียนมากน้อยเพียงใดนั้นจะขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้นำในสถานศึกษาเป็นอย่างมากโดยเฉพาะ วัฒนธรรมแบบไทย ๆ นั้นมักจะมองที่ตัวผู้บริหารหรือผู้นำก่อนเป็นลำดับแรกว่าเป็นที่ยอมรับศรัทธาเพียงใดทั้งใน เชิงการบริหารและเชิงวิชาการ โดยเฉพาะการจัดทำและใช้หลักสูตรการศึกษาขั้นพื้นฐาน พ.ศ. 2544 ของสถานศึกษา ผู้บริหารจะต้องรู้และเข้าใจในหลักการนำไปสู่การปฏิบัติได้อย่างเป็นรูปธรรม ผู้บริหารจะต้องใช้เทคโนโลยีสารสนเทศได้อย่างเหมาะสมกับบทบาทหน้าที่ รวมถึงการครองตนที่เป็นตัวอย่างคนอื่นได้ ซึ่งสิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นปัจจัยสำคัญที่จะส่งผลต่อการปฏิบัติงานในสถานศึกษาให้ประสบความสำเร็จทั้งสิ้น หลักในการบริหารงานซึ่งผู้บริหารหลายท่านได้นำหลักการนี้ไปใช้แล้วประสบความสำเร็จหลายท่านคือ หลักการครองตน ครองคน และครองงาน ซึ่งผู้เขียนได้นำรายละเอียดมาอธิบายความเพื่อให้มองเห็นภาพได้ชัดเจนได้ดังนี้
    1.ครองตน ท่านให้ปฏิบัติตามฆราวาสธรรม 4 ซึ่งเป็นหลักการครองชีวิตของคฤหัสถ์ ใช้สำหรับเรา ๆ ท่าน ๆ ผู้มิใช่นักบวช
      1.1 สัจจะ : มีสองความหมาย ความหมายแรก คือ ความจริง ส่วนอีกความหมาย พูดถึงการใช้ชีวิตโดยยึดความจริงเป็นที่ตั้ง ได้แก่ การเป็นคนถือความจริง เป็นหลักธรรม สำหรับคิด-พูด และกระทำ เรียกว่า เป็นคน
จริง คนซื่อสัตย์ คนซื่อตรง รวมทั้งการใช้ความจริงเป็นหลักในการกำหนดความสัมพันธ์กับผู้อื่น เรียกว่า เป็นจริงใจ พูดจริง และทำจริง
      1.2 ทมะ : มีสองความหมายเช่นกัน ความหมายแรก หมายถึง การฝึกใจตนเอง หรือข่มใจตนเองไม่ให้เป็น
ทาสของกิเลศ ได้แก่ โลภ โกรธ หลง เรียกว่า เรียนรู้ด้วยตนเอง ฝึกใจตนเอง ฝึกนิสัยตนเอง จนสามารถควบคุมใจ ควบคุมวาจา และควบคุมการกระทำ ให้เป็นไปในสิ่งที่ดีที่ควรได้ อีกความมายหนึ่ง หมายถึง การแก้ไขข้อบกพร่องของตน และการปรับปรุงตนให้เจริญก้าวหน้าด้วยสติปัญญา ทมะมีจุดหมายที่ทำให้เกิดปัญญา
      1.3 ขันติ : เป็นความอดทนที่ตั้งหน้าตั้งตาทำงานด้วยความขยันหมั่นเพียร โดยมุ่งมั่นอยู่ที่จุดหมายของงาน ไม่ท้อถอย หนักเอาเบาสู้ ไม่หวั่นไหว แต่เป็นคนแข็งแกร่ง ทนทานต่ออุปสรรค จนสุดท้ายไปถึงซึ่งความสำเร็จขของงาน หรือความสำเร็จในแต่ละช่วงชีวิต
      1.4 จาคะ : เป็นคนใจกว้างพร้อมรับฟังความทุกข์ ความคิดเห็น และความต้องการของคนอื่น เป็นคนใจไม่คับแคบ เห็นแก่ตนหรือเอาแต่ใจตน แต่พร้อมที่จะร่วมมือช่วยเหลือเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ เสียสละแม้ความสุขสบายส่วนตนหรือผลประโยชน์ส่วนตนได้
   2. การครองคน คือ การรู้จักคนอื่น มองคนอื่นในแง่ดี ในการทำงานร่วมกับคนอื่น การการครองคนเป็นเรื่องที่ยากที่สุด จึงควรทราบหลักการครองใจคน ซึ่งหลักทางพุทธศาสนาได้กำหนดไว้อย่างชัดเจนในที่นี้จะนำเสนอเฉพาะในส่วนที่สำคัญ ดังนี้
      2.1 การรู้จักเสียสละแบ่งปันด้วยจิตใจที่โอบอ้อมอารี เป็นการครองใจคนที่ดีวิธีหนึ่ง เพราะการเป็นผู้ให้ทุกอย่างแก่บุคคลอื่น ย่อมจะได้รับผลตอบแทนที่มีค่ามากกว่าสิ่งของที่ให้ไป นั่นคือ ทำให้เกิดความรัก ความศรัทธา
      2.2 การรู้จักเลือกใช้วาจาที่อ่อนหวาน คนอื่นฟังแล้วสบายใจ อยากอยู่ใกล้ อยากคบค้าสมาคมด้วย ต้องมีความรับผิดชอบต่อคำพูดของตนเอง ตามภาษิตที่ว่า “พูดเป็นนายใจเป็นบ่าว” หมายความว่า ให้คิดก่อนพูด พูดแล้วต้องทำ ปฏิบัติตามอย่างที่พูด
      2.3 พลอยยินดีเมื่อผู้อื่นได้ดี ยกย่องชมเชยเมื่อผู้อื่นทำงานประสบความสำเร็จ ให้ความจริงใจ ให้ความช่วยเหลือในโอกาสอันควร
      2.4 การทำตนให้เป็นคนเสมอต้นเสมอปลาย คือ การติดต่อสัมพันธ์กับบุคคลอื่นอย่างสม่ำเสมอ ไม่ให้ขาดช่วงตอน ก็จะทำให้การทำงานร่วมกันอย่างต่อเนื่อง มีน้ำใจต่อกัน
   3. การครองงาน คือ การรู้จักงานที่ตนเองกำลังทำ และทำงานอย่างมีความสุข รักและชอบในงานที่ตนเองกำลังทำอยู่ มีวิธีการครองงาน ดังนี้คือ
      3.1 การครองงานโดยใช้ความรู้และปัญญา กล่าวคือ ปัญญากับความรู้ต่างก็เกื้อกูลต่อกัน
รู้จักการค้นหาความรู้ใหม่มาช่วยพัฒนางานที่ตนเองทำอยู่ให้ดีขึ้นอยู่เสมอ
      3.2 การครองงานโดยใช้หลักธรรมมุ่งมั่นสูงความสำเร็จ คือ การมีใจรัก มีความพากเพียรทำ ตั้งใจฝักใฝ่
และใช้ปัญญาไตร่ตรอง งานนั้นก็จะสำเร็จ เมื่องานสำเร็จ การทำงานก็จะมีความสุข มีความรักในงาน
      3.3 การให้ความรักและความเคารพในงานอาชีพของตน ไม่ดูถูกหรือให้ใครดูหมิ่นในงานของตน มีจริยธรรมในอาชีพ คือการซื่อสัตย์ต่องานในหน้าที่ของตน
การการครองตน การครอง คนครองงาน จะเห็นได้ว่าเป็นศิลปะการทำงานให้มีความสุข บุคคลใดใช้หลักการตามที่กล่าวมาก็จะมีความสำเร็จในการทำงาน ฉะนั้น การการครองตนก็คือการรู้จักตนเอง การการครองคนคือการรู้จักผู้อื่น ส่วนการครองงานคือการมีสมาธิ
      ดร. สุรัตน์ ดวงชาทม ให้ความเห็นว่า “ความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์การขึ้นอยู่กับศักยภาพของผู้บริหาร องค์การทุกองค์การ ไม่ว่าจะเป็นองค์การภาครัฐ หรือเอกชนจึงปรารถนาที่จะให้มี หรือได้มาซึ่งนักบริหารมืออาชีพมาบริหารองค์การ ซึ่งนักบริหารมืออาชีพคือ ผู้บริหารที่มีความรู้ความสามารถและมีประสบการณ์ในการบริหาร มีผลงานที่ประสบความสำเร็จจนเป็นหลักประกันถึงความเป็นผู้บริหารที่มีสมรรถนะสูง มีคุณภาพและมีมาตรฐานจนเป็นที่ยอมรับ" ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จในการบริหารอย่างมืออาชีพจำนวนมากพบว่าผู้บริหารเหล่านั้นจะมีคุณลักษณะหรือคุณสมบัติที่โดดเด่นในเรื่องต่อไปนี้
   1. มีบุคลิกภาพที่ดี ( Personality )ผู้บริหารมืออาชีพต้องเป็นผู้ที่มีบุคลิกภาพดี คนที่มีบุคลิกภาพดีคือ “คนที่มีจิตแจ่มใส กายสง่า วาจาดี หรือคนที่มีมาดต้องตา วาจาต้องใจ ภายในต้องเยี่ยม” นักบริหารมืออาชีพจะต้องหมั่นตรวจสอบและพัฒนาบุคลิกภาพของตนอยู่เสมอเพราะผู้ที่มีบุคลิกภาพที่ดีจะช่วยสร้างความประทับใจกับบุคคลที่คบหาสมาคม และจะเป็นบันไดสู่ความสำเร็จได้เป็นอย่างดีจึงมักจะมีคำกล่าว “มาดดีมีชัยไปกว่าครึ่ง”
   2. มีความรู้ดี ( Knowledge ) นักบริหารมืออาชีพจะต้องเป็นผู้มีความรู้ดี ผู้มีความรู้ดีจะเป็นผู้มีบารมีเป็นที่ยอมรับ มีคำกล่าวว่า “Knowledge is Power ความรู้คืออำนาจ” ผู้ที่ประสบผลสำเร็จในการบริหารจะเป็นผู้ที่รู้กว้าง และรู้ลึก คือ know something in everything รู้บางสิ่งในทุกสิ่ง (ความรู้ทั่วไป ต้องรู้กว้างและรู้ไกล) know everything in something รู้ทุกสิ่งในบางสิ่ง (รู้งานในหน้าที่ต้องรู้ลึก) รวมทั้งรู้อย่างถูกหลักวิชา สามารถนำมาใช้ในการพัฒนาองค์การได้อย่างมีประสิทธิภาพ
   3. มีวิสัยทัศน์ ( Vision )ผู้บริหารมืออาชีพ ต้องมีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกล วิสัยทัศน์คือ สิ่งที่อยากเห็น อยากมี อยากเป็นในอนาคตหรือภาพความสำเร็จในอนาคตที่มีความเป็นไปได้ ท้าทาย และสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ เป้าหมายและค่านิยมขององค์การ ผู้ที่มีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกลต้องเป็นผู้ที่เรียนรู้มาก คือ ได้อ่าน ได้ฟัง ได้เห็น ได้ทำมาก คนที่มีวิสัยทัศน์และมุ่งมั่นนำวิสัยทัศน์สู่การปฏิบัติ ( vision with action ) มักจะสำเร็จ ในทางตรงกันข้ามคนที่มีวิสัยทัศน์แต่ไม่พยายามนำวิสัยทัศน์สู่การปฏิบัติ ( vision without action ) ก็เท่ากับการเพ้อฝัน ดังนั้นผู้บริหารมืออาชีพจะต้องมีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกล และมุ่งมั่นนำวิสัยทัศน์สู่การปฏิบัติให้บรรลุผลสำเร็จอยู่เสมอ

   4. มีมนุษยสัมพันธ์ ( Human relationship ) มีคำกล่าวว่า “นกไม่มีขนคนไม่มีเพื่อนขึ้นที่สูงไม่ได้” นักบริหารมืออาชีพต้อง “อุ้มน้อง ประคองพี่ กอดคอเพื่อน ผู้ใหญ่ดึง ผู้น้อยดัน คนเสมอกันพยุง” และ “จริงใจกับมิตร พิชิตใจมวลชน” นักบริหารมืออาชีพจึงต้องเป็นผู้มีมนุษยสัมพันธ์ที่ดีกับทุกคนทั้ง นาย ลูกน้อง เพื่อนและคนทั่วไป เพราะความสำเร็จในการบริหารไม่ได้เกิดจากการทำงานเพียงลำพังของผู้บริหาร แต่เกิดจากการที่ทุกฝ่ายให้การช่วยเหลือสนับสนุน ผู้บริหารที่สามารถนั่งในใจคนอื่นได้ คือผู้ที่สามารถที่พิชิตความสำเร็จได้อย่างน่าชื่นชม ผู้บริหารที่มีมนุษยสัมพันธ์ที่ดีแม้นกระทำผิด ผิดมากก็เป็นผิดเล็กน้อย ถ้าผิดเล็กน้อย เป็นไม่ผิดเลยและพร้อมจะให้อภัย ในทางตรงกันข้าม ผู้บริหารที่ไม่มีมนุษยสัมพันธ์ที่ดีกับคนอื่น ถ้าทำผิด ผิดเล็กน้อยก็เป็นผิดมาก ผิดมากก็ยิ่งผิดมากยิ่งขึ้นไปอีก และไม่ยอมให้อภัย ดังนั้น คุณค่าของการมี มนุษยสัมพันธ์จึงอยู่ที่การได้รับ ความร่วมมือในการปฏิบัติงาน และการให้อภัยเมื่อผิดพลาด
   5. มีภาวะผู้นำ ( Leadership ) มีคำกล่าวว่า “ผู้นำไม่จำเป็นต้องเป็นผู้บริหารแต่ผู้บริหารจำเป็นต้องเป็นผู้นำ” นักบริหารมืออาชีพจะต้องเป็นผู้มีภาวะผู้นำที่เข้มแข็ง ( strong leadership ) สามารถนำทีมปฏิบัติงานให้บรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์การได้อย่างมีคุณภาพ มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล คุณสมบัติและคุณลักษณะของผู้นำมีมากมาย ผู้บริหารมืออาชีพจะต้องพัฒนาตนเองให้มีภาวะผู้นำที่เข้มแข็ง อยู่เสมอ เพราะเมื่อใดผู้บริหารสูญเสียความเป็นผู้นำ ความเสื่อม ความอ่อนแอ ความล้มเหลว และความขัดแย้งจะเกิดขึ้นในองค์การโอกาสของการเป็นผู้บริหารมืออาชีพก็จะหลุดลอยไปอย่างน่าเสียดาย
    6. เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง ( chief change officer ) ที่ใดไม่มีการเปลี่ยนแปลงที่นั่นไม่มีการพัฒนา การเปลี่ยน แปลง คือการพัฒนา (changing is development) ผู้บริหารมืออาชีพจะต้องเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ดีขององค์การโดยเฉพาะในยุคปฏิรูปยิ่งมีความต้องการผู้นำการเปลี่ยนแปลงจึงจะทำให้งานบรรลุผลสำเร็จ ผู้บริหารที่เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะต้องมีคุณลักษณะที่สำคัญ 3 ประการคือ “มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ มีความรู้ลึกและรู้รอบ มีความกล้าที่จะเปลี่ยนแปลง”
    7. มีคุณธรรมจริยธรรม (Moral & Ethics) คุณธรรมประดุจดังโลหิตที่หล่อเลี้ยงจิตวิญญาณผู้บริหารให้เป็นผู้ “คิดดี พูดดีและทำดี” “ผู้ที่มีคุณธรรมประจำใจจะมีจริยธรรมที่งดงามเสมอ จึงทำให้ สามารถครองตน ครองคน ครองงาน ได้อย่างสง่างาม มีคำกล่าวว่า “ความดีฉกชิงวิ่งราวกันไม่ได้ ความชั่วทดแทนกันไม่ได้ ความกล้าแบ่งปันกันไม่ได้” นักบริหารมืออาชีพจะต้องหมั่นตรวจสอบตนเองให้เป็นผู้มีคุณธรรมจริยธรรมอยู่เสมอ เสียงกู่จากผู้น้อยในคำกลอนต่อไปนี้ จะช่วยสะกิดเตือนใจนักบริหารให้ตระหนักในคุณค่าของความดีและมีคุณธรรม คือ
“อธิษฐานตั้งใจไว้เต็มที่ เกิดชาตินี้ชาติไหนไม่รู้จบ หากเกิดเป็นผู้น้อยคอยไหว้นบ ขอได้พบนายที่มีคุณธรรม”

    8. บริหารจัดการดี (Administration & Management) นักบริหารมืออาชีพจะต้องมีความสามารถในการบริหารจัดการ สามารถมองภาพงานได้ตลอดแนว ( see through ) คือรู้จักจุดเริ่มต้นของงาน และจุดสุดท้ายของงาน และรู้จักกำหนดกลยุทธ์ในการทำงานสู่ความสำเร็จได้อย่างมีประสิทธิภาพ
สุดยอดของนักบริหารคือ บริหารแล้วได้ทั้งงาน ได้ทั้งคน หมายความ ว่า “งานบรรลุผล คนก็เป็นสุข” แต่ในโลกแห่งความเป็นจริงมักจะหาผู้บริหารดังกล่าวได้ยากยิ่ง ส่วนใหญ่จะพบแต่ผู้บริหารที่บริหารแล้วได้งาน แต่ไม่ได้คน หรือได้คนแต่ไม่ได้งาน
นักบริหารมืออาชีพจะต้องรู้จักประยุกต์ศาสตร์ทางการบริหารมาใช้อย่างมีศิลปะเพื่อให้งานบรรลุผลสำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ นั่นคือ ต้องมีทั้งศาสตร์ สามารถทั้งศิลป์ ดังนั้น จึงจำเป็นต้องแสวงหา นวัตกรรม เทคโนโลยี หลักการ แนวคิด ทฤษฎีใหม่ๆ มาปรับปรุงและพัฒนาการบริหารจัดการอยู่เสมอ
    9. มีความสามารถพิเศษรอบด้าน (Talent) ความสำเร็จในการบริหารนอกจากจะเป็นผู้มีความสามารถในการบริหารจัดการแล้วนักบริหารมืออาชีพจะต้องมีความรู้และทักษะที่สำคัญอื่นๆอีกมากมาย เช่น กล้าตัดสินใจ คิดริเริ่มสร้างสรรค์ เป็นนักประสานสิบทิศ รู้จักบริหารงานแบบมีส่วนร่วม สร้างทีมงานและพัฒนาทีมงาน เสริมสร้างพลังอำนาจ ตลอดจนความสามารถในการใช้นวัตกรรม และเทคโนโลยีเพื่อการบริหาร
    10. เป็นผู้นำวิชาชีพ (Professional leader) นักบริหารมืออาชีพจะต้องมีความรู้ความเข้าใจในศาสตร์ของวิชาชีพ และจรรยาบรรณวิชาชีพเป็นอย่างดีมีความสามารถในการประกอบวิชาชีพจนมีความชำนาญการหรือเชี่ยวชาญในวิชาชีพมีผลงานเป็นที่ประจักษ์เป็นที่ยอมรับของผู้ที่ประกอบวิชาชีพด้วยกัน และผู้รับบริการ นอกจากนี้จะเป็นผู้ที่ประพฤติ ปฏิบัติตามจรรณยาบรรณวิชาชีพอย่างเคร่งครัดเป็นแบบอย่างที่ดีแก่ผู้ประกอบวิชาชีพด้วยกัน
บัญญัติ 10 ประการที่กล่าวข้างต้นจะเป็นเข็มทิศสำหรับผู้บริหารที่จะพัฒนาตนเอง สู่การเป็นนักบริหารมืออาชีพต่อไป
     ท่านผู้บริหารทั้งหลายครับ จงก้าวเดินไปข้างหน้าอย่างมุ่งมั่น มีสติ อดทน เด็ดเดี่ยว และเสียสละในการทำงาน อย่าหนีปัญหา แก้ปัญหาให้ถูกต้อง และตัวเองก็มีความสุขกับการทำงาน ผู้บริหารที่ดีต้องรู้จักนำศาสตร์ในการบริหารออกมาใช้ให้ถูกเวลา ถูกจังหวะ และถูกสถานที่ เหมาะสมกับสภาวการณ์ในขณะนั้น ท่านจะเลือกใช้หลัก การครองตน ครองคน ครองงาน หรือจะยึดตามหลักบัญญัติ 10 ประการ ที่ผู้เขียนได้นำมากล่าวในข้างต้นนั้น ก็ไม่สารถที่จะบอกว่าท่านจะประสบความสำเร็จเสมอไป แต่ถามว่าท่านนำไปใช้ได้เหมาะสมกับสภาวการณ์ขณะนั้นหรือเปล่า ถ้าท่านนำไปใช้ได้อย่างถูกต้องเหมาะสม นำองค์การไปสู่ความสำเร็จมีความสุขกับการทำงาน ท่านก็จะได้ชื่อว่าบริหารงานแบบผู้บริหารมืออาชีพ

ทฤษฎีองค์การและการจัดการ

ทฤษฎีองค์การและการจัดการ
           ทุกองค์การไม่ว่าจะมีขนาด ประเภท หรือสถานที่ตั้งอย่างไร จำเป็นต้องมีการจัดการที่ดี ซึ่งการจัดการที่ดีเป็นจุดเริ่มต้นของการดําเนินงานขององค์การ การเติบโตและการดํารงอยู่ต่อไปของ องค์การ โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์การในยุคศตวรรษที่21 ซึ่งต้องเผชิญกับ ปัจจัยแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็นด้านสังคม เศรษฐกิจ โลกาภิวัตน์ และเทคโนโลยี ทําให้องค์การต้องมีแนวทางในการจัดการที่ทันสมัยเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วนี้ เพื่อให้เข้าใจแนวคิดเกี่ยวกับการจัดการสมัยใหม่ ในบทนี้จะได้นำเสนอหัวข้อเกี่ยวกับเรื่อง องค์การสมัยใหม่ ความหมายของการจัดการ ขบวนการจัดการ บทบาทของการจัดการ คุณสมบัติของนักบริหารที่ประสบความสำเร็จ

องค์การสมัยใหม่ (Modern organization)
การจัดการเกิดขึ้นในองค์การ และในมุมมองด้านการจัดการ องค์การหมายถึง การที่มีคนมาทํางานร่วมกันอย่างเป็นระบบเพื่อให้ได้บรรลุเป้าหมายอย่างใดอย่างหนึ่ง ซึ่งองค์การมีลักษณะร่วมกันอยู่ 3 ประการ ได้แก่
1) ทุกองค์การต้องมีวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายของตนเอง
2) ทุกองค์การต้องมีคนร่วมกันทํางาน
3) องค์การต้องมีการจัดโครงสร้างงานแบ่งงานหน้าที่รับผิดชอบของคนในองค์การ

ตามที่กล่าวข้างต้น จะเห็นว่าองค์การปัจจุบันต้องเผชิญกับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นองค์การต้องมีการปรับเปลี่ยนอยู่เสมอ แนวคิดเกี่ยวกับองค์การในแบบเดิมกับองค์การสมัยใหม่ก็มีความแตกต่างกัน เช่น การจัดการแบบคงเดิมกับแบบพลวัตร รูปแบบไม่ยืดหยุ่นกับแบบยืดหยุ่น การเน้นที่ตัวงานกับเน้นทักษะ การมีสถานที่ทำงานและเวลาทำงานที่เฉพาะคงที่กับการทํางานได้ทุกที่ทุกเวลา

องค์การแบบเดิมจะมีลักษณะการจัดการที่คงเดิมไม่ค่อยมีการเปลี่ยนแปลง ถ้าจะมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นบ้างก็เป็นในช่วงสั้นๆ แต้องค์การปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา จะมีความคงที่บ้างเป็นช่วงสั้นๆ จึงมีการจัดการแบบพลวัตรสามารถปรับเปลี่ยนให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมตลอดเวลา องค์การแบบเดิมมักมีการจัดการแบบไม่ยืดหยุ่น ส่วนในองค์การสมัยใหม่จะมีการจัดการที่ยืดหยุ่น กล่าวคือในองค์การสมัยใหม่จะไม่ยึดติดกับแนวทางปฏิบัติอย่างใดอย่างหนึ่งเท่านั้น ต้องให้มีความยืดหยุ่นในการปฏิบัติ สามารถปรับเปลี่ยนได้ถ้าสถานการณ์แตกต่างไป

องค์การแบบเดิมลักษณะของงานจะคงที่ พนักงานแต่ละคนจะได้รับมอบหมายงานเฉพาะ และทํางานในกลุ่มเดิมไม่ค่อยเปลี่ยน แต่ในองค์การสมัยใหม่พนักงานต้องเพิ่มศักยภาพของตนที่จะเรียนรุ้และสามารถทํางานที่เกี่ยวข้องได้รอบด้าน และมีการสับเปลี่ยนหน้าที่และกลุ่มงานอยู่เป็นประจํา ตัวอย่างเช่น ในบริษัทผลิตรถยนต์ พนักงานในแผนกผลิต ต้องสามารถใช้งานเครื่องจักรที่ควบคุมด้วยระบบคอมพิวเตอร์ได้ด้วย ซึ่งในคำบรรยายลักษณะงาน (job description) เดียวกันนี้เมื่อ 20 ปก่อนไม่มีการระบุไว้ดังนั้นในองค์การสมัยใหม่จะพัฒนาบุคลากรให้เพิ่มทักษะการทํางานได้หลากหลายมากขึ้น และในการพิจารณาค่าตอบแทนการทํางาน (compensation) ในองค์การสมัยใหม่มีแนวโน้มที่จะตอบแทนตามทักษะ (skill based) ยิ่งมีความสามารถในการทํางานหลายอย่าง มากขึ้นก็ได้ค่าตอบแทนมากขึ้น แทนการให้ค่าตอบแทนตามลักษณะงานและหน้าที่รับผิดชอบ (job based)

องค์การแบบเดิม พนักงานจะทํางานในสถานที่ทํางานและเป็นเวลาที่แน่นอน แต่ในองค์สมัยใหม่มีแนวโน้มที่จะให้อิสระกับพนักงานในการทํางานที่ใดก็ได้เมื่อไรก็ได้ แต่ต้องได้ผลงานตามที่กําหนด เนื่องจากปัจจุบันเทคโนโลยีเอื้อให้สามารถสื่อสารถึงกันได้แม้ทํางานคนละแห่ง รวมทั้งความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว และโลกาภิวัตน์ทําให้คนต้องทํางานแข่งกับเวลามากขึ้นจนเบียดบังเวลาส่วนตัวและครอบครัว ดังนั้นองค์การสมัยใหม่จะให้เกิดความยืดหยุ่นในการทํางานทั้งเรื่องเวลาและสถานที่เพื่อให้สอดรับกับแนวโน้มวิถีการดําเนินชีวิตของพนักงานยุคใหม่

ความหมายของการจัดการ (Defining management)


การจัดการ (Management) หมายถึง ขบวนการที่ทําให้งานกิจกรรมต่างๆสําเร็จลงได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลด้วยคนและทรัพยากรขององค์การ (Robbins and DeCenzo, 2004; Certo, 2003) ซึ่งตามความหมายนี้องค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกับการจัดการ ได้แก่ ขบวนการ (process) ประสิทธิภาพ (efficiency) และประสิทธิผล (effectiveness) ขบวนการ (process) ในความหมายของการจัดการนี้หมายถึงหน้าที่ต่างๆด้านการจัดการ ได้แก่ การวางแผน การจัดองค์การ การโน้มนําองค์การ และการควบคุม ซึ่งจะได้อธิบายละเอียดต่อไปในหัวข้อต่อไปเกี่ยวกับ หน้าที่และขบวนการจัดการ

ประสิทธิภาพ (efficiency) และประสิทธิผล (effectiveness)


เป็นเรื่องเกี่ยวกับลักษณะของ การจัดการ โดยประสิทธิภาพ หมายถึง การทํางานอย่างถูกวิธี เป็นการเปรียบเทียบระหว่างปัจจัยนํา เข้า (inputs) กับผลผลิต (outputs) หากเราสามารถทํางานได้ผลผลิตมากกว่าในขณะที่ใช้ปัจจัยนําเข้าน้อยกว่า หรือ เท่ากัน ก็หมายความว่า เราทํางานได้มีประสิทธิภาพมากกว่า ซึ่งปัจจัยนําเข้าในการจัดการก็คือทรัพยากรขององค์การ ได้แก่ คน เงิน วัตถุดิบ อุปกรณ์ เครื่องจักร และทุน ทรัพยากรเหล่านี้มีจํากัด และเป็นต้นทุนในการดําเนินงานขององค์การ ดังนั้นการจัดการที่ดีจึงต้องพยายามทําให้มีการใช้ทรัพยากรน้อยที่สุดและให้เกิดผลผลิตมากที่สุด

ประสิทธิผล (effectiveness) สําหรับประสิทธิผลในการจัดการหมายถึง การทําได้ตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงคที่กําหนดไว้ การจัดการที่มีเพียงประสิทธิภาพนั้นยังไม่เพียงพอต้องคำนึงว่า ผลผลิตนั้นเป็นไปตามเป้าหมายที่กําหนดไว้หรือไม่ ตัวอย่างเช่น สถาบันศึกษาที่ผลิตผู้สําเร็จการศึกษาพร้อมกันที่ละมากๆ หากไม่คำนึงถึงคุณภาพการศึกษาก็อาจจะได้แต่ประสิทธิภาพ คือใช้ทรัพยากรในการผลิตหรือต้นทุนต่อผู้เรียนตํ่า แต่อาจจะไม่ได้ประสิทธิผลในการศึกษา เป็นต้น และ ในทางกลับกันหากทํางานที่ได้ประสิทธิผลอย่างเดียวก็ไม่ได้ ต้องคำนึงถึงต้นทุนและความมีประสิทธิภาพด้วยเช่นกัน ตัวอย่างเช่น บริษัท Hewlett-Packard อาจจะทําตลับหมึกสีสําหรับเครื่อง Laser printer ที่มีสีเหมือนจริงและทนนานมากกว่าเดิมได้ แต่ต้องใช้เวลา แรงงาน และวัตถุดิบที่สูงขึ้นมาก ทางด้านประสิทธิผลออกมาดี แต่นับว่าไม่มีประสิทธิภาพ เพราะต้นทุนรวมสูงขึ้นมาก เป็นต้น

ในการบริหารจัดการให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลนั้น ต้องอาศัยความเข้าใจในสาขาวิชาอื่นๆที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ ด้านมนุษย์ศาสตร์ เศรษฐศาสตร์ ปรัชญา การเมือง จิตวิทยา และ สังคมศาสตร์ เพื่อให้เข้าใจพื้นฐานเกี่ยวกับพฤติกรรมของมนุษย์ ความได้เปรียบในการแข่งขัน การคาเสรี ความขัดแย้ง การใช้อํานาจ และความสัมพันธ์ของมนุษย์ในสังคม

ขบวนการจัดการ (Management process)


ในช่วงต้นของศตวรรษที่ 20 Henri Fayol ได้เสนอไว้ว่า ผู้จัดการหรือผู้บริหารทุกคนต้อง ทํากิจกรรมเกี่ยวกับการจัดการ หรือที่เรียกว่า ขบวนการจัดการ 5 อย่าง ได้แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การสั่งการ (commanding) การประสานงาน (coordinating) และการควบคุม (controlling) (เขียนย่อว่า POCCC) และต่อมาในช่วงกลางปทศวรรษ 1950 นักวิชาการจาก UCLA ได้ปรับมาเป็น การวางแผน (planning) การจัดองค์การ(organizing) การจัดการพนักงาน (staffing) การสั่งการ (directing) และการควบคุม (controlling) (เขียนย่อว่า POSDC) ซึ่งขบวนการจัดการ 5 ประการ (POSDC) อันหลังนี้เป็นที่นิยมใช้เป็นกรอบในการเขียนตํารามากว่า 20 ป และต่อมาในช่วงหลังนี้ได้ย่อขบวนการจัดการ 5 ประการนี้ เป็นหน้าที่พื้นฐาน 4 ประการ ได้แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ(organizing) การโน้มนํา (leading/influencing) และการควบคุม (controlling) อย่างไรก็ตามงานในแต่ละส่วนของขบวนการจัดการที่กล่าวข้างต้นนี้มีความสัมพันธ์และมีผลกระทบซึ่งกันและกัน ประกอบด้วย

การวางแผน (planning)
เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการกําหนดเป้าหมายขององค์การ สร้างกลยุทธ์ เพื่อแนวทางในการดําเนินไปสู่เป้าหมาย และกระจายจากกลยุทธ์ไปสู่แผนระดับปฏิบัติการ โดยกลยุทธ์และแผนในแต่ละระดับและแต่ละส่วนงานต้องสอดคล้องประสานกัน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในส่วนงานของตนและเป้าหมายรวมขององค์การด้วย

การจัดองค์การ(organizing)
เป็นกิจกรรมที่ทําเกี่ยวกับการจัดโครงสร้างขององค์การ โดย พิจารณาว่า การที่จะทําให้ได้บรรลุตามเป้าหมายที่กําหนดไว้นั้น ต้องมีงานอะไรบ้าง และงานแต่ละอย่างจะสามารถจัดแบ่งกลุ่มงานได้อย่างไร มีใครบ้างเป็นผู้รับผิดชอบในแต่ละส่วนงานนั้น และมีการรายงานบังคับบัญชาตามลําดับขั้นอย่างไร ใครเป็นผู้มีอํานาจในการตัดสินใจ

กาiโน้มนําพนักงาน (leading/influencing)


เป็นเรื่องเกี่ยวกับการจัดการให้พนักงานทํางาน อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ซึ่งต้องใช้การประสานงาน การติดต่อสื่อสารที่ดี การจูงใจในการทํางาน ผู้บริหารต้องมีภาวะผู้นําที่เหมาะสม ลดความขัดแย้งและความตรึงเครียดในองค์การ

การควบคุม (controlling)
เมื่อองค์การมีเป้าหมาย และได้มีการวางแผนแล้วก็ทําการจัดโครงสร้างองค์การ ว่าจางพนักงาน ฝึกอบรม และสร้างแรงจูงใจให้ทํางาน และเพื่อให้แน่ใจว่าสิ่งต่างๆจะดําเนินไปตามที่ควรจะเป็น ผู้บริหารก็ต้องมีการควบคุมติดตามผลการปฏิบัติการ และ เปรียบเทียบผลงานจริงกับเป้าหมายหรือมาตรฐานที่กําหนดไว้ หากผลงานจริงเบี่ยงเบนไปจากเป้า หมายก็ต้องทําการปรับให้เป็นไปตามเป้าหมาย ซึ่งขบวนการติดตามประเมินผล เปรียบเทียบ และ แก้ไขนี้ก็คือขบวนการควบคุม

บทบาทของการจัดการ (Managerial roles)
เมื่อกล่าวถึ งหน้าที่ที่ เกี่ยวกับการจัดการในองค์การมักมุ่งไปที่หน้าที่ต่างๆในขบวนการจัดการ 4 ประการ (การวางแผน การจัดองค์การ การโน้มนํา และการควบคุม) ดังที่กล่าวข้างต้น ซึ่งผู้บริหารแต่ละคนให้ความสําคัญและเวลาในการทําหน้าที่การจัดการเหล่านี้แตกต่างกัน นอกจากนี้ยังขึ้นกับลักษณะการดําเนินงานขององค์การที่แตกต่างกันด้วย (เช่น มีลักษณะการดําเนินงานเป็นองค์การที่แสวงหากําไรหรือองค์การที่ไม่แสวงหากําไร) ระดับของผู้บริหารที่ต่างกัน (ระดับต้น ระดับกลาง ระดับสูง) และขนาดขององค์การที่ต่างกัน ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารที่อยู่ในระดับบริหารที่แตกต่างกันจะให้เวลาในการทํากิจกรรมของแต่ละหน้าที่แตกต่างกัน และเมื่อพิจารณาถึงกิจกรรมของผู้บริหารในองค์การแล้ว Mintzberg เห็นว่าบทบาทของ การจัดการสามารถจัดแบ่งได้เป็น 3 กลุ่ม หรือที่เรียกว่า บทบาทด้านการจัดการของ Mintzberg (Mintzberg’s managerial roles) ได้แก่ บทบาทด้านระหว่างบุคคล (interpersonal roles) บทบาทด้านข้อมูล (informational roles) และบทบาทด้านการตัดสินใจ (decisional roles) โดยแต่ละกลุ่มของบทบาทมีบทบาทย่อยดังต่อไปนี้

บทบาทระหว่างบุคคล (interpersonal roles) เป็นบทบาทด้านการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ประกอบด้วย บทบาทย่อย ได้แก่

1) บทบาทตามตําแหน่ง (figurehead): ทําหน้าที่ประจําวันต่างๆตามระเบียบที่เกี่ยวกับกฎหมาย หรือตามที่สังคมกําหนด เช่น การต้อนรับแขกขององค์กร ลงนามในเอกสารตามกฎหมาย เป็นต้น

2) บทบาทผู้นํา (leader): ต้องรับผิดชอบสร้างแรงจูงใจและกระตุนการทํางานของพนักงาน รับผิดชอบในการจัดหาคน ฝึกอบรม และงานที่เกี่ยวข้องอื่นๆ

3) บทบาทการสร้างสัมพันธภาพ (liaison): โดยสร้างเครือข่ายภายในและภายนอกเพื่อการ กระจายข้อมูลให้ทั่วถึง

บทบาทด้านข้อมูล (informational roles) เป็นบทบาทด้านการกระจายและส่งผ่านข้อมูล ประกอบด้วย บทบาทย่อย ดังนี้

4) เป็นผู้ติดตามประเมินผล (monitor): เป็นการติดตามเลือกรับข้อมูล (ซึ่งมักจะเป็นเหตุการณ์ปัจจุบัน) เพื่อเข้าใจความเคลื่อนไหวขององค์การและสิ่งแวดล้อม เป็นเสมือนศูนย์กลางของ ระบบ

5) เป็นผู้กระจายข้อมูล (disseminator): รับบทบาทส่งผ่านข้อมูลไปยังพนักงานในองค์การ บางข้อมูลก็เกี่ยวกับข้อเท็จจริง บางข้อมูลเกี่ยวกับการแปลผลและรวบรวมความแตกต่างกันที่เกิดขึ้นในองค์การ

6) เป็นโฆษก (spokesperson): ทําหน้าที่ประชาสัมพันธ์ ส่งต่อข้อมูลไปยังหน่วยงานภายนอก เกี่ยวกับ แผนงาน นโยบาย กิจกรรม และผลงานขององค์การ เช่น เป็นผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรม

บทบาทด้านการตัดสินใจ (decisional roles) ทําหน้าที่ตัดสินใจในการดําเนินงานขององค์การ ประกอบด้วยบทบาทย่อย ดังนี้

7) เป็นผู้ประกอบการ (entrepreneur): หาโอกาสและริเริ่มสิ่งใหม่ๆ เช่น การปรับปรุงโครงการ เพื่อนําไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น ให้คำแนะนําเกี่ยวกับการออกแบบโครงการ โดยการจัดให้มีการทบทวนและกําหนดกลยุทธ์เพื่อพัฒนาโปรแกรมใหม่ๆ

8) เป็นผู้จัดการความสงบเรียบร้อย (disturbance hander): รับผิดชอบแก้ไขการดําเนินงานเมื่อองค์การเผชิญกับความไม่สงบเรียบร้อย โดยการทบทวนและกําหนดกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับความไม่สงบและวิกฤติการณ์ในองค์การ

9) เป็นผู้จัดสรรทรัพยากร (resource allocator): เป็นผู้รับผิดชอบในการจัดสรรทรัพยากรต่างๆในองค์การ เช่น ทําการตัดสินใจและอนุมัติในประเด็นที่สําคัญต่างๆขององค์การ โดยจัดลําดับ และกระจายอํานาจ ดูแลกิจกรรมที่เกี่ยวกับเรื่องงบประมาณ และจัดการเกี่ยวกับการทํางานของพนักงาน

10) เป็นผู้ต่อรอง (negotiator): รับผิดชอบในการเป็นตัวแทนต่อรองในเรื่องสําคัญขององค์การ เช่น มีส่วนร่วมในการทําสัญญากับสหภาพแรงงานขององค์การ หรือการต่อรองกับผู้จัดหา (suppliers)

ทักษะของนักบริหาร (Management Skills)


ผู้บริหารไม่ว่าจะอยู่ในระดับใด หรืออยู่ในองค์การใดก็ทําหน้าที่ในการจัดการ 4 อย่าง ได้ แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การโน้มนํา (leading/influencing) และการควบคุม (controlling) และการที่ผู้บริหารจะสามารถทําหน้าที่เกี่ยวกับการบริหารจัดการได้ประสบผลสําเร็จนั้น ต้องมีทักษะที่ดีด้านการจัดการ ซึ่งทักษะสําคัญในเบื้องต้นที่ผู้บริหารควรมีอย่างน้อย 3 อย่าง ได้แก่ ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) ทักษะด้านคน (human skills) และทักษะด้านความคิด (conceptual skills)

ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) เป็นความสามารถในการประยุกต์ใช้ความรุ้และความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านเกี่ยวกับงาน สําหรับผู้บริหารระดับสูงทักษะความสามารถนี้จะเป็นเรื่องเกี่ยวกับความรุ้ทั่วไปของอุตสาหกรรม ขบวนการและผลิตภัณฑขององค์การ และสําหรับผู้บริหารระดับกลางและระดับต้น จะเป็นทักษะความสามารถเฉพาะด้านในงานที่ทํา เช่น การเงิน ทรัพยากรบุคคล เทคโนโลยีสารสนเทศ การผลิต ระบบคอมพิวเตอร์ กฎหมาย การตลาด เป็นต้น ทักษะทางด้านเทคนิคมักเป็นความสามารถเกี่ยวกับตัวงาน เช่น ขบวนการหรือผลิตภัณฑ

ทักษะด้านคน (human skills) เป็นทักษะในการทําให้เกิดความประสานงานกันของกลุ่มที่ผู้บริหารนั้นรับผิดชอบ เป็นการทํางานที่เกี่ยวข้องกับเรื่องทัศนคติ การสื่อสาร และผลประโยชน์ของบุคคลและกลุ่ม เป็นทักษะการทํางานกับคน

ทักษะด้านความคิด (conceptual skills) เป็นความสามารถในการมององค์การในภาพรวม ผู้บริหารที่มีทักษะด้านความคิด จะสามารถเข้าใจความสัมพันธ์ของหน่วยงานต่างๆในองค์การว่ามีผลต่อกันอย่างไร และเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างองค์การกับปัจจัยแวดล้อมองค์การ รวมทั้งการเปลี่ยนแปลงในส่วนหนึ่งขององค์การมีผลกระทบกับส่วนอื่นๆอย่างไร

ทักษะด้านความคิดนี้จะยิ่งมีความสําคัญมากขึ้นเมื่ออยู่ในระดับบริหารที่สูงขึ้น ขณะที่ทักษะด้านเทคนิคจะมีความสําคัญน้อยลงในระดับบริหารที่สูงขึ้น เนื่องจากผู้บริหารในระดับที่สูงจะเข้ามาดูแลในรายละเอียดเกี่ยวกับกิจกรรมต่างๆในการผลิต และด้านเทคนิคน้อยลง แต่จะเน้นไปที่การมองภาพรวมขององค์การและทิศทางที่จะพัฒนาไปขององค์การมากกว่า ส่วนทักษะด้านคน ยังคงมีความสําคัญอย่างมากในทุกระดับของการบริหาร เพราะทุกระดับต้องเกี่ยวข้องกับคน

กิจกรรมของนักบริหาร (Managerial Activities)

มีการศึกษาเกี่ยวกับกิจกรรมที่ทําของนักบริหารในแต่ละวันว่า มีความแตกต่างกันหรือไม่ซึ่งผลจากการศึกษาพบว่า นักบริหารที่ประสบความสําเร็จในหน้าที่การงานและได้รับการเลื่อนตําแหน่งอย่างรวดเร็ว จะให้ความสําคัญกับกิจกรรมที่ต่างไปจากนักบริหารที่มีประสิทธิผล ที่มีผลงานทั้งด้านปริมาณและคุณภาพเป็นไปตามเป้าหมาย และเป็นที่ชื่นชอบของผู้ใตบังคับบัญชา โดยการศึกษาของ Luthans และคณะ (Robbins, 2003) พบว่า กิจกรรมที่นักบริหารส่วนใหญทําสามารถแบ่งได้เป็น 4 ประเภท ได้แก่
1) การจัดการแบบเดิม (traditional management) เช่น การตัดสินใจ การวางแผน และ การควบคุม
2) การติดต่อสื่อสาร (communication) เช่น การแลกเปลี่ยนข้อมูลประจําวัน และทํางานเอกสาร
3) การจัดการด้านทรัพยากรบุคคล (human resource management) เช่น การจูงใจ การสร้างวินัย จัดการความขัดแย้ง งานบุคคล และ การฝึกอบรม และ
4) การสร้างเครือข่าย (networking) เช่น การเข้าสังคม เล่นการเมืองในองค์การ และมีกิจกรรมร่วมกับหน่วยงานภายนอก

ซึ่งจากการศึกษาในผู้บริหารจํานวน 450 คน เกี่ยวกับกิจกรรมทั้ง 4 ประเภทดังกล่าว พบว่าผู้บริหารทั่วๆไปโดยเฉลี่ยแล้วจะใช้เวลาประมาณ 32 เปอร์เซ็นต์ของเวลาในการทํางานกับกิจกรรมประเภทการจัดการแบบเดิม ใช้เวลาประมาณ 29 เปอร์เซ็นต์กับกิจกรรมเกี่ยวกับการติดต่อสื่อสาร 20 เปอร์เซ็นต์กับกิจกรรมด้านบริหารทรัพยากรบุคคล และ19 เปอร์เซ็นต์กับการสร้างเครือข่าย ซึ่งการใช้เวลาและการให้ความสําคัญกับกิจกรรมทั้ง 4 นั้นมีความแตกต่างกันไปในผู้บริหารแต่ละคน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกลุ่มผู้บริหารที่ประสบความสําเร็จจะใช้เวลาในกิจกรรมต่างๆไม่ เหมือนกับผู้บริหารที่มีประสิทธิผล กล่าวคือ ผู้บริหารที่ประสบความสําเร็จจะให้เวลาส่วนใหญกับการสร้างเครือข่ายและให้เวลากับการบริหารทรัพยากรบุคคลน้อยที่สุด ขณะที่ผู้บริหารที่มีประสิทธิผลจะให้เวลาส่วนใหญกับการติดต่อสื่อสารและให้เวลากับการสร้างเครือข่ายน้อยที่สุด

ผลจากการศึกษาสะทอนให้เห็นว่า ในทางปฏิบัติจริง การให้รางวัลบางครั้งก็ไม่ได้เป็นไป ตามผลการปฏิบัติงานทั้งหมด ปัจจัยด้านสังคม และการเมืองในองค์การก็เข้ามามีอิทธิพลต่อการ ดําเนินงานในองค์การด้วย

จริยธรรมของนักบริหาร (Management Ethics)


แนวทางการปฏิบัติตนด้านการเมืองในองค์การอย่างมีจริยธรรม ควรต้องคำนึงถึงใน 3 ประเด็น ได้แก่ 1) ประโยชน์ของส่วนรวม 2) สิทธิส่วนบุคคล 3) ความยุติธรรม กล่าวคือ ใน

ประเด็นที่ 1 การกระทําที่เป็นการเล่นการเมืองในองค์การนั้น เพื่อประโยชน์ส่วนตน หรือประโยชน์ส่วนรวม หากเป็นไปเพื่อเป้าหมายขององค์การ ก็เป็นการกระทําที่ไม่ขัดกับจริยธรรม แต่ถ้าเป็นไปเพื่อประโยชน์ส่วนตน ก็ถือว่าเป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม ตัวอย่างเช่น สร้างข่าวลือที่ไม่เป็นความจริงว่าการจัดซื้อแบบอิเลคโทรนิคขององค์การมีทุจริต เพื่อให้เกิดความไม่ไว้วางใจในฝายจัดซื้อและระบบการจัดซื้อแบบอิเลคโทรนิค นับเป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม เนื่องจากไม่เป็นผลประโยชน์ต่อองค์การ แต่หากฝายซอมบํารุงทําดีเป็นพิเศษกับฝายจัดซื้อเพื่อให้ฝายจัดซื้อเร่งทํางานจัดซื้ออุปกรณ์อย่างถูกต้องโปรงใสมาให้ทันการใช้งานขององค์การ ก็ไม่ขัดกับจริยธรรม คือองค์การโดยรวมได้ประโยชน์

ในประเด็นที่สองเป็นเรื่อง สิทธิส่วนบุคคล หากการกระทําเป็นการละเมิดสิทธิส่วนบุคคลหรือสิทธิที่ควรมีของผู้อื่น ก็เป็นการขัดจริยธรรม ตัวอย่างเช่น หากผู้จัดการฝายซอมบํารุงเข้าไปกาวก่ายงานฝายจัดซื้อเพื่อให้เขาทําให้เร็วขึ้น ก็ไม่ใช่การกระทําที่มีจริยธรรม และในประเด็นสุดทายเป็นเรื่อง ความยุติธรรม กล่าวคือ การกระทํานั้นก่อให้เกิดความเท่าเทียมกัน ความยุติธรรมหรือไม่ หากเป็นการกระทําที่ทําให้บางคนได้ผลประโยชน์มากกว่า หรือทําให้บางคนเสียผลประโยชน์ ก็เป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม ตัวอย่างเช่น หัวหน้าประเมินผลการ ปฏิบัติงานลูกน้องอย่างไม่ยุติธรรม โดยประเมินให้ลูกน้องที่ชอบได้มีผลประเมินที่ดีกว่า และใช้ผลการประเมินเป็นตัวกําหนดรางวัลตอบแทน เป็นต้น

อย่างไรก็ตามการตัดสินว่าการกระทําใดมีจริยธรรมเป็นเรื่องที่ค่อนข้างยาก โดยเฉพาะกับผู้บริหาร ผู้ที่มีอํานาจในองค์การ เนื่องจากผู้มีอํานาจมักจะอ้างว่าการกระทําของตนนั้น เพื่อประโยชน์ส่วนรวม และเป็นไปตามเป้าหมายขององค์การ ไม่ได้ก้าวก่ายสิทธิของใคร และทําไปอย่างยุติธรรมมีความเท่าเทียมกัน ซึ่งในทางปฏิบัติแล้ว ผู้ที่มีอํานาจมักเป็นผู้ที่จะกระทําขัดกับจริยธรรมมากกว่า

พนักงานทั่วไปที่ไม่มีอํานาจ ดังนั้นผู้บริหารที่มีอํานาจควรพิจารณาการกระทําของตนเองตามความเป็นจริงให้ดีเกี่ยวกับ 3 ประเด็นข้างต้นว่า เป็นการกระทําอย่างมีจริยธรรมหรือไม่

สรุป
1. การจัดการ (Management) หมายถึง ขบวนการที่ทําให้งานกิจกรรมต่างๆสําเร็จลงได้อย่าง มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลด้วยคนและทรัพยากรขององค์การ

2. ผู้จัดการ (Manager) หมายถึง ผู้ที่ทํางานร่วมกับหรือทําโดยผ่านพนักงานอื่นๆ ให้เกิดการประสานงาน เพื่อให้กิจกรรมต่างๆขององค์การสําเร็จตามเป้าหมายที่กําหนด การเปลี่ยนแปลงขององค์การในปัจจุบัน ทําให้บทบาทของผู้จัดการต้องปรับเปลี่ยนไป ไม่มีเส้นแบ่ง ระหว่างผู้จัดการ กับ พนักงาน อย่างชัดเจน

3. ประสิทธิภาพ หมายถึง การทํางานอย่างถูกวิธี เป็นการเปรียบเทียบระหว่างปัจจัยนําเข้า (inputs) กับผลผลิต (outputs) หากเราสามารถทํางานได้ผลผลิตมากกว่าในขณะที่ใช้ปัจจัยนําเข้าน้อยกว่า หรือ เท่ากัน ก็หมายความว่า เราทํางานได้มีประสิทธิภาพมากกว่า ส่วนประสิทธิผลในการจัดการหมายถึง การทําได้ตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงคที่กําหนดไว้ นั่นคือ ประสิทธิภาพจะเน้นที่วิธีการในการปฏิบัติงาน ส่วนประสิทธิผลจะเน้นที่ผลลัพธ์ที่เกิดจากการปฏิบัติงาน

4. ขบวนการจัดการ (management process) ประกอบด้วย กิจกรรมที่สําคัญ 4 ประการ ได้แก่

1) การวางแผน (planning) เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการกําหนดเป้าหมาย และวางกลยุทธ์ รวมทั้งแผนปฏิบัติการ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ
2) การจัดองค์การ (organizing) เป็นการจัดวางโครงสร้างองค์การเพื่อรองรับการดําเนินงานตามแผนที่วางไว้
3) การโน้มนํา (leading/influencing) เป็นการจูงใจ โน้มนําพนักงานรายบุคคลและกลุ่ม ให้ปฏิบัติงาน มีการติดต่อสื่อสาร รวมถึงการรับมือกับประเด็นต่างๆเกี่ยวกับพฤติกรรมของพนักงานในองค์การ และ
4) การควบคุม (controlling) เป็นกิจกรรมเกี่ยวกับการติดตามประเมินผลงาน เปรียบเทียบกับเป้าหมาย หรือมาตรฐานที่กําหนดไว้ และทําการแก้ไข เพื่อให้ผลการดําเนินงานเป็นไปตามเป้าหมาย หรือมาตรฐานที่กําหนดไว้


5. ทักษะที่จําเป็นของผู้บริหาร ได้แก่ ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) ทักษะด้านคน (human skills) และทักษะด้านความคิด (conceptual skills) ผู้บริหารในระดับต่างๆ ต้องการทักษะในแต่ละด้านแตกต่างกัน ผู้บริหารระดับสูงจะต้องการทักษะด้านความคิดสูงกว่าผู้บริหารระดับต้น และผู้บริหารระดับต้นจําเป็นต้องมีทักษะด้านเทคนิคมากกว่าผู้บริหารระดับสูง ส่วนด้านทักษะเกี่ยวกับคนนั้นจําเป็นสําหรับทุกระดับ

6. ผู้บริหารมักเป็นผู้ที่มีอํานาจในองค์การ และอาจใช้อํานาจในทางที่ขัดกับหลักจริยธรรม คือ ไม่ได้ใทฤษฎีองค์การและการจัดการ articleทุกองค์การไม่ว่าจะมีขนาด ประเภท หรือสถานที่ตั้งอย่างไร จำเป็นต้องมีการจัดการที่ดี ซึ่งการจัดการที่ดีเป็นจุดเริ่มต้นของการดําเนินงานขององค์การ การเติบโตและการดํารงอยู่ต่อไปของ องค์การ โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์การในยุคศตวรรษที่21 ซึ่งต้องเผชิญกับ ปัจจัยแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็นด้านสังคม เศรษฐกิจ โลกาภิวัตน์ และเทคโนโลยี ทําให้องค์การต้องมีแนวทางในการจัดการที่ทันสมัยเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วนี้ เพื่อให้เข้าใจแนวคิดเกี่ยวกับการจัดการสมัยใหม่ ในบทนี้จะได้นำเสนอหัวข้อเกี่ยวกับเรื่อง องค์การสมัยใหม่ ความหมายของการจัดการ ขบวนการจัดการ บทบาทของการจัดการ คุณสมบัติของนักบริหารที่ประสบความสำเร็จ

องค์การสมัยใหม่ (Modern organization)


การจัดการเกิดขึ้นในองค์การ และในมุมมองด้านการจัดการ องค์การหมายถึง การที่มีคนมาทํางานร่วมกันอย่างเป็นระบบเพื่อให้ได้บรรลุเป้าหมายอย่างใดอย่างหนึ่ง ซึ่งองค์การมีลักษณะร่วมกันอยู่ 3 ประการ ได้แก่
1) ทุกองค์การต้องมีวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายของตนเอง
2) ทุกองค์การต้องมีคนร่วมกันทํางาน
3) องค์การต้องมีการจัดโครงสร้างงานแบ่งงานหน้าที่รับผิดชอบของคนในองค์การ

ตามที่กล่าวข้างต้น จะเห็นว่าองค์การปัจจุบันต้องเผชิญกับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นองค์การต้องมีการปรับเปลี่ยนอยู่เสมอ แนวคิดเกี่ยวกับองค์การในแบบเดิมกับองค์การสมัยใหม่ก็มีความแตกต่างกัน เช่น การจัดการแบบคงเดิมกับแบบพลวัตร รูปแบบไม่ยืดหยุ่นกับแบบยืดหยุ่น การเน้นที่ตัวงานกับเน้นทักษะ การมีสถานที่ทำงานและเวลาทำงานที่เฉพาะคงที่กับการทํางานได้ทุกที่ทุกเวลา

องค์การแบบเดิมจะมีลักษณะการจัดการที่คงเดิมไม่ค่อยมีการเปลี่ยนแปลง ถ้าจะมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นบ้างก็เป็นในช่วงสั้นๆ แต้องค์การปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา จะมีความคงที่บ้างเป็นช่วงสั้นๆ จึงมีการจัดการแบบพลวัตรสามารถปรับเปลี่ยนให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมตลอดเวลา องค์การแบบเดิมมักมีการจัดการแบบไม่ยืดหยุ่น ส่วนในองค์การสมัยใหม่จะมีการจัดการที่ยืดหยุ่น กล่าวคือในองค์การสมัยใหม่จะไม่ยึดติดกับแนวทางปฏิบัติอย่างใดอย่างหนึ่งเท่านั้น ต้องให้มีความยืดหยุ่นในการปฏิบัติ สามารถปรับเปลี่ยนได้ถ้าสถานการณ์แตกต่างไป

องค์การแบบเดิมลักษณะของงานจะคงที่ พนักงานแต่ละคนจะได้รับมอบหมายงานเฉพาะ และทํางานในกลุ่มเดิมไม่ค่อยเปลี่ยน แต่ในองค์การสมัยใหม่พนักงานต้องเพิ่มศักยภาพของตนที่จะเรียนรุ้และสามารถทํางานที่เกี่ยวข้องได้รอบด้าน และมีการสับเปลี่ยนหน้าที่และกลุ่มงานอยู่เป็นประจํา ตัวอย่างเช่น ในบริษัทผลิตรถยนต์ พนักงานในแผนกผลิต ต้องสามารถใช้งานเครื่องจักรที่ควบคุมด้วยระบบคอมพิวเตอร์ได้ด้วย ซึ่งในคำบรรยายลักษณะงาน (job description) เดียวกันนี้เมื่อ 20 ปก่อนไม่มีการระบุไว้ดังนั้นในองค์การสมัยใหม่จะพัฒนาบุคลากรให้เพิ่มทักษะการทํางานได้หลากหลายมากขึ้น และในการพิจารณาค่าตอบแทนการทํางาน (compensation) ในองค์การสมัยใหม่มีแนวโน้มที่จะตอบแทนตามทักษะ (skill based) ยิ่งมีความสามารถในการทํางานหลายอย่าง มากขึ้นก็ได้ค่าตอบแทนมากขึ้น แทนการให้ค่าตอบแทนตามลักษณะงานและหน้าที่รับผิดชอบ (job based)

องค์การแบบเดิม พนักงานจะทํางานในสถานที่ทํางานและเป็นเวลาที่แน่นอน แต่ในองค์สมัยใหม่มีแนวโน้มที่จะให้อิสระกับพนักงานในการทํางานที่ใดก็ได้เมื่อไรก็ได้ แต่ต้องได้ผลงานตามที่กําหนด เนื่องจากปัจจุบันเทคโนโลยีเอื้อให้สามารถสื่อสารถึงกันได้แม้ทํางานคนละแห่ง รวมทั้งความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว และโลกาภิวัตน์ทําให้คนต้องทํางานแข่งกับเวลามากขึ้นจนเบียดบังเวลาส่วนตัวและครอบครัว ดังนั้นองค์การสมัยใหม่จะให้เกิดความยืดหยุ่นในการทํางานทั้งเรื่องเวลาและสถานที่เพื่อให้สอดรับกับแนวโน้มวิถีการดําเนินชีวิตของพนักงานยุคใหม่

ความหมายของการจัดการ (Defining management)


การจัดการ (Management) หมายถึง ขบวนการที่ทําให้งานกิจกรรมต่างๆสําเร็จลงได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลด้วยคนและทรัพยากรขององค์การ (Robbins and DeCenzo, 2004; Certo, 2003) ซึ่งตามความหมายนี้องค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกับการจัดการ ได้แก่ ขบวนการ (process) ประสิทธิภาพ (efficiency) และประสิทธิผล (effectiveness) ขบวนการ (process) ในความหมายของการจัดการนี้หมายถึงหน้าที่ต่างๆด้านการจัดการ ได้แก่ การวางแผน การจัดองค์การ การโน้มนําองค์การ และการควบคุม ซึ่งจะได้อธิบายละเอียดต่อไปในหัวข้อต่อไปเกี่ยวกับ หน้าที่และขบวนการจัดการ

ประสิทธิภาพ (efficiency) และประสิทธิผล (effectiveness)


เป็นเรื่องเกี่ยวกับลักษณะของ การจัดการ โดยประสิทธิภาพ หมายถึง การทํางานอย่างถูกวิธี เป็นการเปรียบเทียบระหว่างปัจจัยนํา เข้า (inputs) กับผลผลิต (outputs) หากเราสามารถทํางานได้ผลผลิตมากกว่าในขณะที่ใช้ปัจจัยนําเข้าน้อยกว่า หรือ เท่ากัน ก็หมายความว่า เราทํางานได้มีประสิทธิภาพมากกว่า ซึ่งปัจจัยนําเข้าในการจัดการก็คือทรัพยากรขององค์การ ได้แก่ คน เงิน วัตถุดิบ อุปกรณ์ เครื่องจักร และทุน ทรัพยากรเหล่านี้มีจํากัด และเป็นต้นทุนในการดําเนินงานขององค์การ ดังนั้นการจัดการที่ดีจึงต้องพยายามทําให้มีการใช้ทรัพยากรน้อยที่สุดและให้เกิดผลผลิตมากที่สุด

ประสิทธิผล (effectiveness) สําหรับประสิทธิผลในการจัดการหมายถึง การทําได้ตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงคที่กําหนดไว้ การจัดการที่มีเพียงประสิทธิภาพนั้นยังไม่เพียงพอต้องคำนึงว่า ผลผลิตนั้นเป็นไปตามเป้าหมายที่กําหนดไว้หรือไม่ ตัวอย่างเช่น สถาบันศึกษาที่ผลิตผู้สําเร็จการศึกษาพร้อมกันที่ละมากๆ หากไม่คำนึงถึงคุณภาพการศึกษาก็อาจจะได้แต่ประสิทธิภาพ คือใช้ทรัพยากรในการผลิตหรือต้นทุนต่อผู้เรียนตํ่า แต่อาจจะไม่ได้ประสิทธิผลในการศึกษา เป็นต้น และ ในทางกลับกันหากทํางานที่ได้ประสิทธิผลอย่างเดียวก็ไม่ได้ ต้องคำนึงถึงต้นทุนและความมีประสิทธิภาพด้วยเช่นกัน ตัวอย่างเช่น บริษัท Hewlett-Packard อาจจะทําตลับหมึกสีสําหรับเครื่อง Laser printer ที่มีสีเหมือนจริงและทนนานมากกว่าเดิมได้ แต่ต้องใช้เวลา แรงงาน และวัตถุดิบที่สูงขึ้นมาก ทางด้านประสิทธิผลออกมาดี แต่นับว่าไม่มีประสิทธิภาพ เพราะต้นทุนรวมสูงขึ้นมาก เป็นต้น

ในการบริหารจัดการให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลนั้น ต้องอาศัยความเข้าใจในสาขาวิชาอื่นๆที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ ด้านมนุษย์ศาสตร์ เศรษฐศาสตร์ ปรัชญา การเมือง จิตวิทยา และ สังคมศาสตร์ เพื่อให้เข้าใจพื้นฐานเกี่ยวกับพฤติกรรมของมนุษย์ ความได้เปรียบในการแข่งขัน การคาเสรี ความขัดแย้ง การใช้อํานาจ และความสัมพันธ์ของมนุษย์ในสังคม

ขบวนการจัดการ (Management process)


ในช่วงต้นของศตวรรษที่ 20 Henri Fayol ได้เสนอไว้ว่า ผู้จัดการหรือผู้บริหารทุกคนต้อง ทํากิจกรรมเกี่ยวกับการจัดการ หรือที่เรียกว่า ขบวนการจัดการ 5 อย่าง ได้แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การสั่งการ (commanding) การประสานงาน (coordinating) และการควบคุม (controlling) (เขียนย่อว่า POCCC) และต่อมาในช่วงกลางปทศวรรษ 1950 นักวิชาการจาก UCLA ได้ปรับมาเป็น การวางแผน (planning) การจัดองค์การ(organizing) การจัดการพนักงาน (staffing) การสั่งการ (directing) และการควบคุม (controlling) (เขียนย่อว่า POSDC) ซึ่งขบวนการจัดการ 5 ประการ (POSDC) อันหลังนี้เป็นที่นิยมใช้เป็นกรอบในการเขียนตํารามากว่า 20 ป และต่อมาในช่วงหลังนี้ได้ย่อขบวนการจัดการ 5 ประการนี้ เป็นหน้าที่พื้นฐาน 4 ประการ ได้แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ(organizing) การโน้มนํา (leading/influencing) และการควบคุม (controlling) อย่างไรก็ตามงานในแต่ละส่วนของขบวนการจัดการที่กล่าวข้างต้นนี้มีความสัมพันธ์และมีผลกระทบซึ่งกันและกัน ประกอบด้วย

การวางแผน (planning)


เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการกําหนดเป้าหมายขององค์การ สร้างกลยุทธ์ เพื่อแนวทางในการดําเนินไปสู่เป้าหมาย และกระจายจากกลยุทธ์ไปสู่แผนระดับปฏิบัติการ โดยกลยุทธ์และแผนในแต่ละระดับและแต่ละส่วนงานต้องสอดคล้องประสานกัน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในส่วนงานของตนและเป้าหมายรวมขององค์การด้วย

การจัดองค์การ(organizing)


เป็นกิจกรรมที่ทําเกี่ยวกับการจัดโครงสร้างขององค์การ โดย พิจารณาว่า การที่จะทําให้ได้บรรลุตามเป้าหมายที่กําหนดไว้นั้น ต้องมีงานอะไรบ้าง และงานแต่ละอย่างจะสามารถจัดแบ่งกลุ่มงานได้อย่างไร มีใครบ้างเป็นผู้รับผิดชอบในแต่ละส่วนงานนั้น และมีการรายงานบังคับบัญชาตามลําดับขั้นอย่างไร ใครเป็นผู้มีอํานาจในการตัดสินใจ

การโน้มนําพนักงาน (leading/influencing)


เป็นเรื่องเกี่ยวกับการจัดการให้พนักงานทํางาน อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ซึ่งต้องใช้การประสานงาน การติดต่อสื่อสารที่ดี การจูงใจในการทํางาน ผู้บริหารต้องมีภาวะผู้นําที่เหมาะสม ลดความขัดแย้งและความตรึงเครียดในองค์การ

การควบคุม (controlling)


เมื่อองค์การมีเป้าหมาย และได้มีการวางแผนแล้วก็ทําการจัดโครงสร้างองค์การ ว่าจางพนักงาน ฝึกอบรม และสร้างแรงจูงใจให้ทํางาน และเพื่อให้แน่ใจว่าสิ่งต่างๆจะดําเนินไปตามที่ควรจะเป็น ผู้บริหารก็ต้องมีการควบคุมติดตามผลการปฏิบัติการ และ เปรียบเทียบผลงานจริงกับเป้าหมายหรือมาตรฐานที่กําหนดไว้ หากผลงานจริงเบี่ยงเบนไปจากเป้า หมายก็ต้องทําการปรับให้เป็นไปตามเป้าหมาย ซึ่งขบวนการติดตามประเมินผล เปรียบเทียบ และ แก้ไขนี้ก็คือขบวนการควบคุม

บทบาทของการจัดการ (Managerial roles)


เมื่อกล่าวถึ งหน้าที่ที่ เกี่ยวกับการจัดการในองค์การมักมุ่งไปที่หน้าที่ต่างๆในขบวนการจัดการ 4 ประการ (การวางแผน การจัดองค์การ การโน้มนํา และการควบคุม) ดังที่กล่าวข้างต้น ซึ่งผู้บริหารแต่ละคนให้ความสําคัญและเวลาในการทําหน้าที่การจัดการเหล่านี้แตกต่างกัน นอกจากนี้ยังขึ้นกับลักษณะการดําเนินงานขององค์การที่แตกต่างกันด้วย (เช่น มีลักษณะการดําเนินงานเป็นองค์การที่แสวงหากําไรหรือองค์การที่ไม่แสวงหากําไร) ระดับของผู้บริหารที่ต่างกัน (ระดับต้น ระดับกลาง ระดับสูง) และขนาดขององค์การที่ต่างกัน ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารที่อยู่ในระดับบริหารที่แตกต่างกันจะให้เวลาในการทํากิจกรรมของแต่ละหน้าที่แตกต่างกัน และเมื่อพิจารณาถึงกิจกรรมของผู้บริหารในองค์การแล้ว Mintzberg เห็นว่าบทบาทของ การจัดการสามารถจัดแบ่งได้เป็น 3 กลุ่ม หรือที่เรียกว่า บทบาทด้านการจัดการของ Mintzberg (Mintzberg’s managerial roles) ได้แก่ บทบาทด้านระหว่างบุคคล (interpersonal roles) บทบาทด้านข้อมูล (informational roles) และบทบาทด้านการตัดสินใจ (decisional roles) โดยแต่ละกลุ่มของบทบาทมีบทบาทย่อยดังต่อไปนี้

บทบาทระหว่างบุคคล (interpersonal roles) เป็นบทบาทด้านการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ประกอบด้วย บทบาทย่อย ได้แก่

1) บทบาทตามตําแหน่ง (figurehead): ทําหน้าที่ประจําวันต่างๆตามระเบียบที่เกี่ยวกับกฎหมาย หรือตามที่สังคมกําหนด เช่น การต้อนรับแขกขององค์กร ลงนามในเอกสารตามกฎหมาย เป็นต้น

2) บทบาทผู้นํา (leader): ต้องรับผิดชอบสร้างแรงจูงใจและกระตุนการทํางานของพนักงาน รับผิดชอบในการจัดหาคน ฝึกอบรม และงานที่เกี่ยวข้องอื่นๆ

3) บทบาทการสร้างสัมพันธภาพ (liaison): โดยสร้างเครือข่ายภายในและภายนอกเพื่อการ กระจายข้อมูลให้ทั่วถึง

บทบาทด้านข้อมูล (informational roles) เป็นบทบาทด้านการกระจายและส่งผ่านข้อมูล ประกอบด้วย บทบาทย่อย ดังนี้

4) เป็นผู้ติดตามประเมินผล (monitor): เป็นการติดตามเลือกรับข้อมูล (ซึ่งมักจะเป็นเหตุการณ์ปัจจุบัน) เพื่อเข้าใจความเคลื่อนไหวขององค์การและสิ่งแวดล้อม เป็นเสมือนศูนย์กลางของ ระบบ

5) เป็นผู้กระจายข้อมูล (disseminator): รับบทบาทส่งผ่านข้อมูลไปยังพนักงานในองค์การ บางข้อมูลก็เกี่ยวกับข้อเท็จจริง บางข้อมูลเกี่ยวกับการแปลผลและรวบรวมความแตกต่างกันที่เกิดขึ้นในองค์การ

6) เป็นโฆษก (spokesperson): ทําหน้าที่ประชาสัมพันธ์ ส่งต่อข้อมูลไปยังหน่วยงานภายนอก เกี่ยวกับ แผนงาน นโยบาย กิจกรรม และผลงานขององค์การ เช่น เป็นผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรม

บทบาทด้านการตัดสินใจ (decisional roles) ทําหน้าที่ตัดสินใจในการดําเนินงานขององค์การ ประกอบด้วยบทบาทย่อย ดังนี้

7) เป็นผู้ประกอบการ (entrepreneur): หาโอกาสและริเริ่มสิ่งใหม่ๆ เช่น การปรับปรุงโครงการ เพื่อนําไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น ให้คำแนะนําเกี่ยวกับการออกแบบโครงการ โดยการจัดให้มีการทบทวนและกําหนดกลยุทธ์เพื่อพัฒนาโปรแกรมใหม่ๆ

8) เป็นผู้จัดการความสงบเรียบร้อย (disturbance hander): รับผิดชอบแก้ไขการดําเนินงานเมื่อองค์การเผชิญกับความไม่สงบเรียบร้อย โดยการทบทวนและกําหนดกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับความไม่สงบและวิกฤติการณ์ในองค์การ

9) เป็นผู้จัดสรรทรัพยากร (resource allocator): เป็นผู้รับผิดชอบในการจัดสรรทรัพยากรต่างๆในองค์การ เช่น ทําการตัดสินใจและอนุมัติในประเด็นที่สําคัญต่างๆขององค์การ โดยจัดลําดับ และกระจายอํานาจ ดูแลกิจกรรมที่เกี่ยวกับเรื่องงบประมาณ และจัดการเกี่ยวกับการทํางานของพนักงาน

10) เป็นผู้ต่อรอง (negotiator): รับผิดชอบในการเป็นตัวแทนต่อรองในเรื่องสําคัญขององค์การ เช่น มีส่วนร่วมในการทําสัญญากับสหภาพแรงงานขององค์การ หรือการต่อรองกับผู้จัดหา (suppliers)

ทักษะของนักบริหาร (Management Skills)


ผู้บริหารไม่ว่าจะอยู่ในระดับใด หรืออยู่ในองค์การใดก็ทําหน้าที่ในการจัดการ 4 อย่าง ได้ แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การโน้มนํา (leading/influencing) และการควบคุม (controlling) และการที่ผู้บริหารจะสามารถทําหน้าที่เกี่ยวกับการบริหารจัดการได้ประสบผลสําเร็จนั้น ต้องมีทักษะที่ดีด้านการจัดการ ซึ่งทักษะสําคัญในเบื้องต้นที่ผู้บริหารควรมีอย่างน้อย 3 อย่าง ได้แก่ ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) ทักษะด้านคน (human skills) และทักษะด้านความคิด (conceptual skills)

ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) เป็นความสามารถในการประยุกต์ใช้ความรุ้และความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านเกี่ยวกับงาน สําหรับผู้บริหารระดับสูงทักษะความสามารถนี้จะเป็นเรื่องเกี่ยวกับความรุ้ทั่วไปของอุตสาหกรรม ขบวนการและผลิตภัณฑขององค์การ และสําหรับผู้บริหารระดับกลางและระดับต้น จะเป็นทักษะความสามารถเฉพาะด้านในงานที่ทํา เช่น การเงิน ทรัพยากรบุคคล เทคโนโลยีสารสนเทศ การผลิต ระบบคอมพิวเตอร์ กฎหมาย การตลาด เป็นต้น ทักษะทางด้านเทคนิคมักเป็นความสามารถเกี่ยวกับตัวงาน เช่น ขบวนการหรือผลิตภัณฑ

ทักษะด้านคน (human skills) เป็นทักษะในการทําให้เกิดความประสานงานกันของกลุ่มที่ผู้บริหารนั้นรับผิดชอบ เป็นการทํางานที่เกี่ยวข้องกับเรื่องทัศนคติ การสื่อสาร และผลประโยชน์ของบุคคลและกลุ่ม เป็นทักษะการทํางานกับคน

ทักษะด้านความคิด (conceptual skills) เป็นความสามารถในการมององค์การในภาพรวม ผู้บริหารที่มีทักษะด้านความคิด จะสามารถเข้าใจความสัมพันธ์ของหน่วยงานต่างๆในองค์การว่ามีผลต่อกันอย่างไร และเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างองค์การกับปัจจัยแวดล้อมองค์การ รวมทั้งการเปลี่ยนแปลงในส่วนหนึ่งขององค์การมีผลกระทบกับส่วนอื่นๆอย่างไร

ทักษะด้านความคิดนี้จะยิ่งมีความสําคัญมากขึ้นเมื่ออยู่ในระดับบริหารที่สูงขึ้น ขณะที่ทักษะด้านเทคนิคจะมีความสําคัญน้อยลงในระดับบริหารที่สูงขึ้น เนื่องจากผู้บริหารในระดับที่สูงจะเข้ามาดูแลในรายละเอียดเกี่ยวกับกิจกรรมต่างๆในการผลิต และด้านเทคนิคน้อยลง แต่จะเน้นไปที่การมองภาพรวมขององค์การและทิศทางที่จะพัฒนาไปขององค์การมากกว่า ส่วนทักษะด้านคน ยังคงมีความสําคัญอย่างมากในทุกระดับของการบริหาร เพราะทุกระดับต้องเกี่ยวข้องกับคน

กิจกรรมของนักบริหาร (Managerial Activities)

มีการศึกษาเกี่ยวกับกิจกรรมที่ทําของนักบริหารในแต่ละวันว่า มีความแตกต่างกันหรือไม่ซึ่งผลจากการศึกษาพบว่า นักบริหารที่ประสบความสําเร็จในหน้าที่การงานและได้รับการเลื่อนตําแหน่งอย่างรวดเร็ว จะให้ความสําคัญกับกิจกรรมที่ต่างไปจากนักบริหารที่มีประสิทธิผล ที่มีผลงานทั้งด้านปริมาณและคุณภาพเป็นไปตามเป้าหมาย และเป็นที่ชื่นชอบของผู้ใตบังคับบัญชา โดยการศึกษาของ Luthans และคณะ (Robbins, 2003) พบว่า กิจกรรมที่นักบริหารส่วนใหญทําสามารถแบ่งได้เป็น 4 ประเภท ได้แก่
1) การจัดการแบบเดิม (traditional management) เช่น การตัดสินใจ การวางแผน และ การควบคุม
2) การติดต่อสื่อสาร (communication) เช่น การแลกเปลี่ยนข้อมูลประจําวัน และทํางานเอกสาร
3) การจัดการด้านทรัพยากรบุคคล (human resource management) เช่น การจูงใจ การสร้างวินัย จัดการความขัดแย้ง งานบุคคล และ การฝึกอบรม และ
4) การสร้างเครือข่าย (networking) เช่น การเข้าสังคม เล่นการเมืองในองค์การ และมีกิจกรรมร่วมกับหน่วยงานภายนอก

ซึ่งจากการศึกษาในผู้บริหารจํานวน 450 คน เกี่ยวกับกิจกรรมทั้ง 4 ประเภทดังกล่าว พบว่าผู้บริหารทั่วๆไปโดยเฉลี่ยแล้วจะใช้เวลาประมาณ 32 เปอร์เซ็นต์ของเวลาในการทํางานกับกิจกรรมประเภทการจัดการแบบเดิม ใช้เวลาประมาณ 29 เปอร์เซ็นต์กับกิจกรรมเกี่ยวกับการติดต่อสื่อสาร 20 เปอร์เซ็นต์กับกิจกรรมด้านบริหารทรัพยากรบุคคล และ19 เปอร์เซ็นต์กับการสร้างเครือข่าย ซึ่งการใช้เวลาและการให้ความสําคัญกับกิจกรรมทั้ง 4 นั้นมีความแตกต่างกันไปในผู้บริหารแต่ละคน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกลุ่มผู้บริหารที่ประสบความสําเร็จจะใช้เวลาในกิจกรรมต่างๆไม่ เหมือนกับผู้บริหารที่มีประสิทธิผล กล่าวคือ ผู้บริหารที่ประสบความสําเร็จจะให้เวลาส่วนใหญกับการสร้างเครือข่ายและให้เวลากับการบริหารทรัพยากรบุคคลน้อยที่สุด ขณะที่ผู้บริหารที่มีประสิทธิผลจะให้เวลาส่วนใหญกับการติดต่อสื่อสารและให้เวลากับการสร้างเครือข่ายน้อยที่สุด

ผลจากการศึกษาสะทอนให้เห็นว่า ในทางปฏิบัติจริง การให้รางวัลบางครั้งก็ไม่ได้เป็นไป ตามผลการปฏิบัติงานทั้งหมด ปัจจัยด้านสังคม และการเมืองในองค์การก็เข้ามามีอิทธิพลต่อการ ดําเนินงานในองค์การด้วย

จริยธรรมของนักบริหาร (Management Ethics)


แนวทางการปฏิบัติตนด้านการเมืองในองค์การอย่างมีจริยธรรม ควรต้องคำนึงถึงใน 3 ประเด็น ได้แก่ 1) ประโยชน์ของส่วนรวม 2) สิทธิส่วนบุคคล 3) ความยุติธรรม กล่าวคือ ใน

ประเด็นที่ 1 การกระทําที่เป็นการเล่นการเมืองในองค์การนั้น เพื่อประโยชน์ส่วนตน หรือประโยชน์ส่วนรวม หากเป็นไปเพื่อเป้าหมายขององค์การ ก็เป็นการกระทําที่ไม่ขัดกับจริยธรรม แต่ถ้าเป็นไปเพื่อประโยชน์ส่วนตน ก็ถือว่าเป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม ตัวอย่างเช่น สร้างข่าวลือที่ไม่เป็นความจริงว่าการจัดซื้อแบบอิเลคโทรนิคขององค์การมีทุจริต เพื่อให้เกิดความไม่ไว้วางใจในฝายจัดซื้อและระบบการจัดซื้อแบบอิเลคโทรนิค นับเป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม เนื่องจากไม่เป็นผลประโยชน์ต่อองค์การ แต่หากฝายซอมบํารุงทําดีเป็นพิเศษกับฝายจัดซื้อเพื่อให้ฝายจัดซื้อเร่งทํางานจัดซื้ออุปกรณ์อย่างถูกต้องโปรงใสมาให้ทันการใช้งานขององค์การ ก็ไม่ขัดกับจริยธรรม คือองค์การโดยรวมได้ประโยชน์

ในประเด็นที่สองเป็นเรื่อง สิทธิส่วนบุคคล หากการกระทําเป็นการละเมิดสิทธิส่วนบุคคลหรือสิทธิที่ควรมีของผู้อื่น ก็เป็นการขัดจริยธรรม ตัวอย่างเช่น หากผู้จัดการฝายซอมบํารุงเข้าไปกาวก่ายงานฝายจัดซื้อเพื่อให้เขาทําให้เร็วขึ้น ก็ไม่ใช่การกระทําที่มีจริยธรรม และในประเด็นสุดทายเป็นเรื่อง ความยุติธรรม กล่าวคือ การกระทํานั้นก่อให้เกิดความเท่าเทียมกัน ความยุติธรรมหรือไม่ หากเป็นการกระทําที่ทําให้บางคนได้ผลประโยชน์มากกว่า หรือทําให้บางคนเสียผลประโยชน์ ก็เป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม ตัวอย่างเช่น หัวหน้าประเมินผลการ ปฏิบัติงานลูกน้องอย่างไม่ยุติธรรม โดยประเมินให้ลูกน้องที่ชอบได้มีผลประเมินที่ดีกว่า และใช้ผลการประเมินเป็นตัวกําหนดรางวัลตอบแทน เป็นต้น

อย่างไรก็ตามการตัดสินว่าการกระทําใดมีจริยธรรมเป็นเรื่องที่ค่อนข้างยาก โดยเฉพาะกับผู้บริหาร ผู้ที่มีอํานาจในองค์การ เนื่องจากผู้มีอํานาจมักจะอ้างว่าการกระทําของตนนั้น เพื่อประโยชน์ส่วนรวม และเป็นไปตามเป้าหมายขององค์การ ไม่ได้ก้าวก่ายสิทธิของใคร และทําไปอย่างยุติธรรมมีความเท่าเทียมกัน ซึ่งในทางปฏิบัติแล้ว ผู้ที่มีอํานาจมักเป็นผู้ที่จะกระทําขัดกับจริยธรรมมากกว่า

พนักงานทั่วไปที่ไม่มีอํานาจ ดังนั้นผู้บริหารที่มีอํานาจควรพิจารณาการกระทําของตนเองตามความเป็นจริงให้ดีเกี่ยวกับ 3 ประเด็นข้างต้นว่า เป็นการกระทําอย่างมีจริยธรรมหรือไม่

สรุป
1. การจัดการ (Management) หมายถึง ขบวนการที่ทําให้งานกิจกรรมต่างๆสําเร็จลงได้อย่าง มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลด้วยคนและทรัพยากรขององค์การ

2. ผู้จัดการ (Manager) หมายถึง ผู้ที่ทํางานร่วมกับหรือทําโดยผ่านพนักงานอื่นๆ ให้เกิดการประสานงาน เพื่อให้กิจกรรมต่างๆขององค์การสําเร็จตามเป้าหมายที่กําหนด การเปลี่ยนแปลงขององค์การในปัจจุบัน ทําให้บทบาทของผู้จัดการต้องปรับเปลี่ยนไป ไม่มีเส้นแบ่ง ระหว่างผู้จัดการ กับ พนักงาน อย่างชัดเจน

3. ประสิทธิภาพ หมายถึง การทํางานอย่างถูกวิธี เป็นการเปรียบเทียบระหว่างปัจจัยนําเข้า (inputs) กับผลผลิต (outputs) หากเราสามารถทํางานได้ผลผลิตมากกว่าในขณะที่ใช้ปัจจัยนําเข้าน้อยกว่า หรือ เท่ากัน ก็หมายความว่า เราทํางานได้มีประสิทธิภาพมากกว่า ส่วนประสิทธิผลในการจัดการหมายถึง การทําได้ตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงคที่กําหนดไว้ นั่นคือ ประสิทธิภาพจะเน้นที่วิธีการในการปฏิบัติงาน ส่วนประสิทธิผลจะเน้นที่ผลลัพธ์ที่เกิดจากการปฏิบัติงาน

4. ขบวนการจัดการ (management process) ประกอบด้วย กิจกรรมที่สําคัญ 4 ประการ ได้แก่

1) การวางแผน (planning) เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการกําหนดเป้าหมาย และวางกลยุทธ์ รวมทั้งแผนปฏิบัติการ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ
2) การจัดองค์การ (organizing) เป็นการจัดวางโครงสร้างองค์การเพื่อรองรับการดําเนินงานตามแผนที่วางไว้
3) การโน้มนํา (leading/influencing) เป็นการจูงใจ โน้มนําพนักงานรายบุคคลและกลุ่ม ให้ปฏิบัติงาน มีการติดต่อสื่อสาร รวมถึงการรับมือกับประเด็นต่างๆเกี่ยวกับพฤติกรรมของพนักงานในองค์การ และ
4) การควบคุม (controlling) เป็นกิจกรรมเกี่ยวกับการติดตามประเมินผลงาน เปรียบเทียบกับเป้าหมาย หรือมาตรฐานที่กําหนดไว้ และทําการแก้ไข เพื่อให้ผลการดําเนินงานเป็นไปตามเป้าหมาย หรือมาตรฐานที่กําหนดไว้


5. ทักษะที่จําเป็นของผู้บริหาร ได้แก่ ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) ทักษะด้านคน (human skills) และทักษะด้านความคิด (conceptual skills) ผู้บริหารในระดับต่างๆ ต้องการทักษะในแต่ละด้านแตกต่างกัน ผู้บริหารระดับสูงจะต้องการทักษะด้านความคิดสูงกว่าผู้บริหารระดับต้น และผู้บริหารระดับต้นจําเป็นต้องมีทักษะด้านเทคนิคมากกว่าผู้บริหารระดับสูง ส่วนด้านทักษะเกี่ยวกับคนนั้นจําเป็นสําหรับทุกระดับ

6. ผู้บริหารมักเป็นผู้ที่มีอํานาจในองค์การ และอาจใช้อํานาจในทางที่ขัดกับหลักจริยธรรม คือ ไม่ได้ใทฤษฎีองค์การและการจัดการ articleทุกองค์การไม่ว่าจะมีขนาด ประเภท หรือสถานที่ตั้งอย่างไร จำเป็นต้องมีการจัดการที่ดี ซึ่งการจัดการที่ดีเป็นจุดเริ่มต้นของการดําเนินงานขององค์การ การเติบโตและการดํารงอยู่ต่อไปของ องค์การ โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์การในยุคศตวรรษที่21 ซึ่งต้องเผชิญกับ ปัจจัยแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็นด้านสังคม เศรษฐกิจ โลกาภิวัตน์ และเทคโนโลยี ทําให้องค์การต้องมีแนวทางในการจัดการที่ทันสมัยเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วนี้ เพื่อให้เข้าใจแนวคิดเกี่ยวกับการจัดการสมัยใหม่ ในบทนี้จะได้นำเสนอหัวข้อเกี่ยวกับเรื่อง องค์การสมัยใหม่ ความหมายของการจัดการ ขบวนการจัดการ บทบาทของการจัดการ คุณสมบัติของนักบริหารที่ประสบความสำเร็จ

องค์การสมัยใหม่ (Modern organization)


การจัดการเกิดขึ้นในองค์การ และในมุมมองด้านการจัดการ องค์การหมายถึง การที่มีคนมาทํางานร่วมกันอย่างเป็นระบบเพื่อให้ได้บรรลุเป้าหมายอย่างใดอย่างหนึ่ง ซึ่งองค์การมีลักษณะร่วมกันอยู่ 3 ประการ ได้แก่
1) ทุกองค์การต้องมีวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายของตนเอง
2) ทุกองค์การต้องมีคนร่วมกันทํางาน
3) องค์การต้องมีการจัดโครงสร้างงานแบ่งงานหน้าที่รับผิดชอบของคนในองค์การ

ตามที่กล่าวข้างต้น จะเห็นว่าองค์การปัจจุบันต้องเผชิญกับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นองค์การต้องมีการปรับเปลี่ยนอยู่เสมอ แนวคิดเกี่ยวกับองค์การในแบบเดิมกับองค์การสมัยใหม่ก็มีความแตกต่างกัน เช่น การจัดการแบบคงเดิมกับแบบพลวัตร รูปแบบไม่ยืดหยุ่นกับแบบยืดหยุ่น การเน้นที่ตัวงานกับเน้นทักษะ การมีสถานที่ทำงานและเวลาทำงานที่เฉพาะคงที่กับการทํางานได้ทุกที่ทุกเวลา

องค์การแบบเดิมจะมีลักษณะการจัดการที่คงเดิมไม่ค่อยมีการเปลี่ยนแปลง ถ้าจะมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นบ้างก็เป็นในช่วงสั้นๆ แต้องค์การปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา จะมีความคงที่บ้างเป็นช่วงสั้นๆ จึงมีการจัดการแบบพลวัตรสามารถปรับเปลี่ยนให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมตลอดเวลา องค์การแบบเดิมมักมีการจัดการแบบไม่ยืดหยุ่น ส่วนในองค์การสมัยใหม่จะมีการจัดการที่ยืดหยุ่น กล่าวคือในองค์การสมัยใหม่จะไม่ยึดติดกับแนวทางปฏิบัติอย่างใดอย่างหนึ่งเท่านั้น ต้องให้มีความยืดหยุ่นในการปฏิบัติ สามารถปรับเปลี่ยนได้ถ้าสถานการณ์แตกต่างไป

องค์การแบบเดิมลักษณะของงานจะคงที่ พนักงานแต่ละคนจะได้รับมอบหมายงานเฉพาะ และทํางานในกลุ่มเดิมไม่ค่อยเปลี่ยน แต่ในองค์การสมัยใหม่พนักงานต้องเพิ่มศักยภาพของตนที่จะเรียนรุ้และสามารถทํางานที่เกี่ยวข้องได้รอบด้าน และมีการสับเปลี่ยนหน้าที่และกลุ่มงานอยู่เป็นประจํา ตัวอย่างเช่น ในบริษัทผลิตรถยนต์ พนักงานในแผนกผลิต ต้องสามารถใช้งานเครื่องจักรที่ควบคุมด้วยระบบคอมพิวเตอร์ได้ด้วย ซึ่งในคำบรรยายลักษณะงาน (job description) เดียวกันนี้เมื่อ 20 ปก่อนไม่มีการระบุไว้ดังนั้นในองค์การสมัยใหม่จะพัฒนาบุคลากรให้เพิ่มทักษะการทํางานได้หลากหลายมากขึ้น และในการพิจารณาค่าตอบแทนการทํางาน (compensation) ในองค์การสมัยใหม่มีแนวโน้มที่จะตอบแทนตามทักษะ (skill based) ยิ่งมีความสามารถในการทํางานหลายอย่าง มากขึ้นก็ได้ค่าตอบแทนมากขึ้น แทนการให้ค่าตอบแทนตามลักษณะงานและหน้าที่รับผิดชอบ (job based)

องค์การแบบเดิม พนักงานจะทํางานในสถานที่ทํางานและเป็นเวลาที่แน่นอน แต่ในองค์สมัยใหม่มีแนวโน้มที่จะให้อิสระกับพนักงานในการทํางานที่ใดก็ได้เมื่อไรก็ได้ แต่ต้องได้ผลงานตามที่กําหนด เนื่องจากปัจจุบันเทคโนโลยีเอื้อให้สามารถสื่อสารถึงกันได้แม้ทํางานคนละแห่ง รวมทั้งความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว และโลกาภิวัตน์ทําให้คนต้องทํางานแข่งกับเวลามากขึ้นจนเบียดบังเวลาส่วนตัวและครอบครัว ดังนั้นองค์การสมัยใหม่จะให้เกิดความยืดหยุ่นในการทํางานทั้งเรื่องเวลาและสถานที่เพื่อให้สอดรับกับแนวโน้มวิถีการดําเนินชีวิตของพนักงานยุคใหม่

ความหมายของการจัดการ (Defining management)


การจัดการ (Management) หมายถึง ขบวนการที่ทําให้งานกิจกรรมต่างๆสําเร็จลงได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลด้วยคนและทรัพยากรขององค์การ (Robbins and DeCenzo, 2004; Certo, 2003) ซึ่งตามความหมายนี้องค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกับการจัดการ ได้แก่ ขบวนการ (process) ประสิทธิภาพ (efficiency) และประสิทธิผล (effectiveness) ขบวนการ (process) ในความหมายของการจัดการนี้หมายถึงหน้าที่ต่างๆด้านการจัดการ ได้แก่ การวางแผน การจัดองค์การ การโน้มนําองค์การ และการควบคุม ซึ่งจะได้อธิบายละเอียดต่อไปในหัวข้อต่อไปเกี่ยวกับ หน้าที่และขบวนการจัดการ

ประสิทธิภาพ (efficiency) และประสิทธิผล (effectiveness)


เป็นเรื่องเกี่ยวกับลักษณะของ การจัดการ โดยประสิทธิภาพ หมายถึง การทํางานอย่างถูกวิธี เป็นการเปรียบเทียบระหว่างปัจจัยนํา เข้า (inputs) กับผลผลิต (outputs) หากเราสามารถทํางานได้ผลผลิตมากกว่าในขณะที่ใช้ปัจจัยนําเข้าน้อยกว่า หรือ เท่ากัน ก็หมายความว่า เราทํางานได้มีประสิทธิภาพมากกว่า ซึ่งปัจจัยนําเข้าในการจัดการก็คือทรัพยากรขององค์การ ได้แก่ คน เงิน วัตถุดิบ อุปกรณ์ เครื่องจักร และทุน ทรัพยากรเหล่านี้มีจํากัด และเป็นต้นทุนในการดําเนินงานขององค์การ ดังนั้นการจัดการที่ดีจึงต้องพยายามทําให้มีการใช้ทรัพยากรน้อยที่สุดและให้เกิดผลผลิตมากที่สุด

ประสิทธิผล (effectiveness) สําหรับประสิทธิผลในการจัดการหมายถึง การทําได้ตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงคที่กําหนดไว้ การจัดการที่มีเพียงประสิทธิภาพนั้นยังไม่เพียงพอต้องคำนึงว่า ผลผลิตนั้นเป็นไปตามเป้าหมายที่กําหนดไว้หรือไม่ ตัวอย่างเช่น สถาบันศึกษาที่ผลิตผู้สําเร็จการศึกษาพร้อมกันที่ละมากๆ หากไม่คำนึงถึงคุณภาพการศึกษาก็อาจจะได้แต่ประสิทธิภาพ คือใช้ทรัพยากรในการผลิตหรือต้นทุนต่อผู้เรียนตํ่า แต่อาจจะไม่ได้ประสิทธิผลในการศึกษา เป็นต้น และ ในทางกลับกันหากทํางานที่ได้ประสิทธิผลอย่างเดียวก็ไม่ได้ ต้องคำนึงถึงต้นทุนและความมีประสิทธิภาพด้วยเช่นกัน ตัวอย่างเช่น บริษัท Hewlett-Packard อาจจะทําตลับหมึกสีสําหรับเครื่อง Laser printer ที่มีสีเหมือนจริงและทนนานมากกว่าเดิมได้ แต่ต้องใช้เวลา แรงงาน และวัตถุดิบที่สูงขึ้นมาก ทางด้านประสิทธิผลออกมาดี แต่นับว่าไม่มีประสิทธิภาพ เพราะต้นทุนรวมสูงขึ้นมาก เป็นต้น

ในการบริหารจัดการให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลนั้น ต้องอาศัยความเข้าใจในสาขาวิชาอื่นๆที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ ด้านมนุษย์ศาสตร์ เศรษฐศาสตร์ ปรัชญา การเมือง จิตวิทยา และ สังคมศาสตร์ เพื่อให้เข้าใจพื้นฐานเกี่ยวกับพฤติกรรมของมนุษย์ ความได้เปรียบในการแข่งขัน การคาเสรี ความขัดแย้ง การใช้อํานาจ และความสัมพันธ์ของมนุษย์ในสังคม

ขบวนการจัดการ (Management process)


ในช่วงต้นของศตวรรษที่ 20 Henri Fayol ได้เสนอไว้ว่า ผู้จัดการหรือผู้บริหารทุกคนต้อง ทํากิจกรรมเกี่ยวกับการจัดการ หรือที่เรียกว่า ขบวนการจัดการ 5 อย่าง ได้แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การสั่งการ (commanding) การประสานงาน (coordinating) และการควบคุม (controlling) (เขียนย่อว่า POCCC) และต่อมาในช่วงกลางปทศวรรษ 1950 นักวิชาการจาก UCLA ได้ปรับมาเป็น การวางแผน (planning) การจัดองค์การ(organizing) การจัดการพนักงาน (staffing) การสั่งการ (directing) และการควบคุม (controlling) (เขียนย่อว่า POSDC) ซึ่งขบวนการจัดการ 5 ประการ (POSDC) อันหลังนี้เป็นที่นิยมใช้เป็นกรอบในการเขียนตํารามากว่า 20 ป และต่อมาในช่วงหลังนี้ได้ย่อขบวนการจัดการ 5 ประการนี้ เป็นหน้าที่พื้นฐาน 4 ประการ ได้แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ(organizing) การโน้มนํา (leading/influencing) และการควบคุม (controlling) อย่างไรก็ตามงานในแต่ละส่วนของขบวนการจัดการที่กล่าวข้างต้นนี้มีความสัมพันธ์และมีผลกระทบซึ่งกันและกัน ประกอบด้วย

การวางแผน (planning)


เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการกําหนดเป้าหมายขององค์การ สร้างกลยุทธ์ เพื่อแนวทางในการดําเนินไปสู่เป้าหมาย และกระจายจากกลยุทธ์ไปสู่แผนระดับปฏิบัติการ โดยกลยุทธ์และแผนในแต่ละระดับและแต่ละส่วนงานต้องสอดคล้องประสานกัน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในส่วนงานของตนและเป้าหมายรวมขององค์การด้วย

การจัดองค์การ(organizing)


เป็นกิจกรรมที่ทําเกี่ยวกับการจัดโครงสร้างขององค์การ โดย พิจารณาว่า การที่จะทําให้ได้บรรลุตามเป้าหมายที่กําหนดไว้นั้น ต้องมีงานอะไรบ้าง และงานแต่ละอย่างจะสามารถจัดแบ่งกลุ่มงานได้อย่างไร มีใครบ้างเป็นผู้รับผิดชอบในแต่ละส่วนงานนั้น และมีการรายงานบังคับบัญชาตามลําดับขั้นอย่างไร ใครเป็นผู้มีอํานาจในการตัดสินใจ

การโน้มนําพนักงาน (leading/influencing)


เป็นเรื่องเกี่ยวกับการจัดการให้พนักงานทํางาน อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ซึ่งต้องใช้การประสานงาน การติดต่อสื่อสารที่ดี การจูงใจในการทํางาน ผู้บริหารต้องมีภาวะผู้นําที่เหมาะสม ลดความขัดแย้งและความตรึงเครียดในองค์การ

การควบคุม (controlling)


เมื่อองค์การมีเป้าหมาย และได้มีการวางแผนแล้วก็ทําการจัดโครงสร้างองค์การ ว่าจางพนักงาน ฝึกอบรม และสร้างแรงจูงใจให้ทํางาน และเพื่อให้แน่ใจว่าสิ่งต่างๆจะดําเนินไปตามที่ควรจะเป็น ผู้บริหารก็ต้องมีการควบคุมติดตามผลการปฏิบัติการ และ เปรียบเทียบผลงานจริงกับเป้าหมายหรือมาตรฐานที่กําหนดไว้ หากผลงานจริงเบี่ยงเบนไปจากเป้า หมายก็ต้องทําการปรับให้เป็นไปตามเป้าหมาย ซึ่งขบวนการติดตามประเมินผล เปรียบเทียบ และ แก้ไขนี้ก็คือขบวนการควบคุม

บทบาทของการจัดการ (Managerial roles)


เมื่อกล่าวถึ งหน้าที่ที่ เกี่ยวกับการจัดการในองค์การมักมุ่งไปที่หน้าที่ต่างๆในขบวนการจัดการ 4 ประการ (การวางแผน การจัดองค์การ การโน้มนํา และการควบคุม) ดังที่กล่าวข้างต้น ซึ่งผู้บริหารแต่ละคนให้ความสําคัญและเวลาในการทําหน้าที่การจัดการเหล่านี้แตกต่างกัน นอกจากนี้ยังขึ้นกับลักษณะการดําเนินงานขององค์การที่แตกต่างกันด้วย (เช่น มีลักษณะการดําเนินงานเป็นองค์การที่แสวงหากําไรหรือองค์การที่ไม่แสวงหากําไร) ระดับของผู้บริหารที่ต่างกัน (ระดับต้น ระดับกลาง ระดับสูง) และขนาดขององค์การที่ต่างกัน ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารที่อยู่ในระดับบริหารที่แตกต่างกันจะให้เวลาในการทํากิจกรรมของแต่ละหน้าที่แตกต่างกัน และเมื่อพิจารณาถึงกิจกรรมของผู้บริหารในองค์การแล้ว Mintzberg เห็นว่าบทบาทของ การจัดการสามารถจัดแบ่งได้เป็น 3 กลุ่ม หรือที่เรียกว่า บทบาทด้านการจัดการของ Mintzberg (Mintzberg’s managerial roles) ได้แก่ บทบาทด้านระหว่างบุคคล (interpersonal roles) บทบาทด้านข้อมูล (informational roles) และบทบาทด้านการตัดสินใจ (decisional roles) โดยแต่ละกลุ่มของบทบาทมีบทบาทย่อยดังต่อไปนี้

บทบาทระหว่างบุคคล (interpersonal roles) เป็นบทบาทด้านการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ประกอบด้วย บทบาทย่อย ได้แก่

1) บทบาทตามตําแหน่ง (figurehead): ทําหน้าที่ประจําวันต่างๆตามระเบียบที่เกี่ยวกับกฎหมาย หรือตามที่สังคมกําหนด เช่น การต้อนรับแขกขององค์กร ลงนามในเอกสารตามกฎหมาย เป็นต้น

2) บทบาทผู้นํา (leader): ต้องรับผิดชอบสร้างแรงจูงใจและกระตุนการทํางานของพนักงาน รับผิดชอบในการจัดหาคน ฝึกอบรม และงานที่เกี่ยวข้องอื่นๆ

3) บทบาทการสร้างสัมพันธภาพ (liaison): โดยสร้างเครือข่ายภายในและภายนอกเพื่อการ กระจายข้อมูลให้ทั่วถึง

บทบาทด้านข้อมูล (informational roles) เป็นบทบาทด้านการกระจายและส่งผ่านข้อมูล ประกอบด้วย บทบาทย่อย ดังนี้

4) เป็นผู้ติดตามประเมินผล (monitor): เป็นการติดตามเลือกรับข้อมูล (ซึ่งมักจะเป็นเหตุการณ์ปัจจุบัน) เพื่อเข้าใจความเคลื่อนไหวขององค์การและสิ่งแวดล้อม เป็นเสมือนศูนย์กลางของ ระบบ

5) เป็นผู้กระจายข้อมูล (disseminator): รับบทบาทส่งผ่านข้อมูลไปยังพนักงานในองค์การ บางข้อมูลก็เกี่ยวกับข้อเท็จจริง บางข้อมูลเกี่ยวกับการแปลผลและรวบรวมความแตกต่างกันที่เกิดขึ้นในองค์การ

6) เป็นโฆษก (spokesperson): ทําหน้าที่ประชาสัมพันธ์ ส่งต่อข้อมูลไปยังหน่วยงานภายนอก เกี่ยวกับ แผนงาน นโยบาย กิจกรรม และผลงานขององค์การ เช่น เป็นผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรม

บทบาทด้านการตัดสินใจ (decisional roles) ทําหน้าที่ตัดสินใจในการดําเนินงานขององค์การ ประกอบด้วยบทบาทย่อย ดังนี้

7) เป็นผู้ประกอบการ (entrepreneur): หาโอกาสและริเริ่มสิ่งใหม่ๆ เช่น การปรับปรุงโครงการ เพื่อนําไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น ให้คำแนะนําเกี่ยวกับการออกแบบโครงการ โดยการจัดให้มีการทบทวนและกําหนดกลยุทธ์เพื่อพัฒนาโปรแกรมใหม่ๆ

8) เป็นผู้จัดการความสงบเรียบร้อย (disturbance hander): รับผิดชอบแก้ไขการดําเนินงานเมื่อองค์การเผชิญกับความไม่สงบเรียบร้อย โดยการทบทวนและกําหนดกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับความไม่สงบและวิกฤติการณ์ในองค์การ

9) เป็นผู้จัดสรรทรัพยากร (resource allocator): เป็นผู้รับผิดชอบในการจัดสรรทรัพยากรต่างๆในองค์การ เช่น ทําการตัดสินใจและอนุมัติในประเด็นที่สําคัญต่างๆขององค์การ โดยจัดลําดับ และกระจายอํานาจ ดูแลกิจกรรมที่เกี่ยวกับเรื่องงบประมาณ และจัดการเกี่ยวกับการทํางานของพนักงาน

10) เป็นผู้ต่อรอง (negotiator): รับผิดชอบในการเป็นตัวแทนต่อรองในเรื่องสําคัญขององค์การ เช่น มีส่วนร่วมในการทําสัญญากับสหภาพแรงงานขององค์การ หรือการต่อรองกับผู้จัดหา (suppliers)

ทักษะของนักบริหาร (Management Skills)


ผู้บริหารไม่ว่าจะอยู่ในระดับใด หรืออยู่ในองค์การใดก็ทําหน้าที่ในการจัดการ 4 อย่าง ได้ แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การโน้มนํา (leading/influencing) และการควบคุม (controlling) และการที่ผู้บริหารจะสามารถทําหน้าที่เกี่ยวกับการบริหารจัดการได้ประสบผลสําเร็จนั้น ต้องมีทักษะที่ดีด้านการจัดการ ซึ่งทักษะสําคัญในเบื้องต้นที่ผู้บริหารควรมีอย่างน้อย 3 อย่าง ได้แก่ ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) ทักษะด้านคน (human skills) และทักษะด้านความคิด (conceptual skills)

ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) เป็นความสามารถในการประยุกต์ใช้ความรุ้และความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านเกี่ยวกับงาน สําหรับผู้บริหารระดับสูงทักษะความสามารถนี้จะเป็นเรื่องเกี่ยวกับความรุ้ทั่วไปของอุตสาหกรรม ขบวนการและผลิตภัณฑขององค์การ และสําหรับผู้บริหารระดับกลางและระดับต้น จะเป็นทักษะความสามารถเฉพาะด้านในงานที่ทํา เช่น การเงิน ทรัพยากรบุคคล เทคโนโลยีสารสนเทศ การผลิต ระบบคอมพิวเตอร์ กฎหมาย การตลาด เป็นต้น ทักษะทางด้านเทคนิคมักเป็นความสามารถเกี่ยวกับตัวงาน เช่น ขบวนการหรือผลิตภัณฑ

ทักษะด้านคน (human skills) เป็นทักษะในการทําให้เกิดความประสานงานกันของกลุ่มที่ผู้บริหารนั้นรับผิดชอบ เป็นการทํางานที่เกี่ยวข้องกับเรื่องทัศนคติ การสื่อสาร และผลประโยชน์ของบุคคลและกลุ่ม เป็นทักษะการทํางานกับคน

ทักษะด้านความคิด (conceptual skills) เป็นความสามารถในการมององค์การในภาพรวม ผู้บริหารที่มีทักษะด้านความคิด จะสามารถเข้าใจความสัมพันธ์ของหน่วยงานต่างๆในองค์การว่ามีผลต่อกันอย่างไร และเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างองค์การกับปัจจัยแวดล้อมองค์การ รวมทั้งการเปลี่ยนแปลงในส่วนหนึ่งขององค์การมีผลกระทบกับส่วนอื่นๆอย่างไร

ทักษะด้านความคิดนี้จะยิ่งมีความสําคัญมากขึ้นเมื่ออยู่ในระดับบริหารที่สูงขึ้น ขณะที่ทักษะด้านเทคนิคจะมีความสําคัญน้อยลงในระดับบริหารที่สูงขึ้น เนื่องจากผู้บริหารในระดับที่สูงจะเข้ามาดูแลในรายละเอียดเกี่ยวกับกิจกรรมต่างๆในการผลิต และด้านเทคนิคน้อยลง แต่จะเน้นไปที่การมองภาพรวมขององค์การและทิศทางที่จะพัฒนาไปขององค์การมากกว่า ส่วนทักษะด้านคน ยังคงมีความสําคัญอย่างมากในทุกระดับของการบริหาร เพราะทุกระดับต้องเกี่ยวข้องกับคน

กิจกรรมของนักบริหาร (Managerial Activities)

มีการศึกษาเกี่ยวกับกิจกรรมที่ทําของนักบริหารในแต่ละวันว่า มีความแตกต่างกันหรือไม่ซึ่งผลจากการศึกษาพบว่า นักบริหารที่ประสบความสําเร็จในหน้าที่การงานและได้รับการเลื่อนตําแหน่งอย่างรวดเร็ว จะให้ความสําคัญกับกิจกรรมที่ต่างไปจากนักบริหารที่มีประสิทธิผล ที่มีผลงานทั้งด้านปริมาณและคุณภาพเป็นไปตามเป้าหมาย และเป็นที่ชื่นชอบของผู้ใตบังคับบัญชา โดยการศึกษาของ Luthans และคณะ (Robbins, 2003) พบว่า กิจกรรมที่นักบริหารส่วนใหญทําสามารถแบ่งได้เป็น 4 ประเภท ได้แก่
1) การจัดการแบบเดิม (traditional management) เช่น การตัดสินใจ การวางแผน และ การควบคุม
2) การติดต่อสื่อสาร (communication) เช่น การแลกเปลี่ยนข้อมูลประจําวัน และทํางานเอกสาร
3) การจัดการด้านทรัพยากรบุคคล (human resource management) เช่น การจูงใจ การสร้างวินัย จัดการความขัดแย้ง งานบุคคล และ การฝึกอบรม และ
4) การสร้างเครือข่าย (networking) เช่น การเข้าสังคม เล่นการเมืองในองค์การ และมีกิจกรรมร่วมกับหน่วยงานภายนอก

ซึ่งจากการศึกษาในผู้บริหารจํานวน 450 คน เกี่ยวกับกิจกรรมทั้ง 4 ประเภทดังกล่าว พบว่าผู้บริหารทั่วๆไปโดยเฉลี่ยแล้วจะใช้เวลาประมาณ 32 เปอร์เซ็นต์ของเวลาในการทํางานกับกิจกรรมประเภทการจัดการแบบเดิม ใช้เวลาประมาณ 29 เปอร์เซ็นต์กับกิจกรรมเกี่ยวกับการติดต่อสื่อสาร 20 เปอร์เซ็นต์กับกิจกรรมด้านบริหารทรัพยากรบุคคล และ19 เปอร์เซ็นต์กับการสร้างเครือข่าย ซึ่งการใช้เวลาและการให้ความสําคัญกับกิจกรรมทั้ง 4 นั้นมีความแตกต่างกันไปในผู้บริหารแต่ละคน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกลุ่มผู้บริหารที่ประสบความสําเร็จจะใช้เวลาในกิจกรรมต่างๆไม่ เหมือนกับผู้บริหารที่มีประสิทธิผล กล่าวคือ ผู้บริหารที่ประสบความสําเร็จจะให้เวลาส่วนใหญกับการสร้างเครือข่ายและให้เวลากับการบริหารทรัพยากรบุคคลน้อยที่สุด ขณะที่ผู้บริหารที่มีประสิทธิผลจะให้เวลาส่วนใหญกับการติดต่อสื่อสารและให้เวลากับการสร้างเครือข่ายน้อยที่สุด

ผลจากการศึกษาสะทอนให้เห็นว่า ในทางปฏิบัติจริง การให้รางวัลบางครั้งก็ไม่ได้เป็นไป ตามผลการปฏิบัติงานทั้งหมด ปัจจัยด้านสังคม และการเมืองในองค์การก็เข้ามามีอิทธิพลต่อการ ดําเนินงานในองค์การด้วย

จริยธรรมของนักบริหาร (Management Ethics)


แนวทางการปฏิบัติตนด้านการเมืองในองค์การอย่างมีจริยธรรม ควรต้องคำนึงถึงใน 3 ประเด็น ได้แก่ 1) ประโยชน์ของส่วนรวม 2) สิทธิส่วนบุคคล 3) ความยุติธรรม กล่าวคือ ใน

ประเด็นที่ 1 การกระทําที่เป็นการเล่นการเมืองในองค์การนั้น เพื่อประโยชน์ส่วนตน หรือประโยชน์ส่วนรวม หากเป็นไปเพื่อเป้าหมายขององค์การ ก็เป็นการกระทําที่ไม่ขัดกับจริยธรรม แต่ถ้าเป็นไปเพื่อประโยชน์ส่วนตน ก็ถือว่าเป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม ตัวอย่างเช่น สร้างข่าวลือที่ไม่เป็นความจริงว่าการจัดซื้อแบบอิเลคโทรนิคขององค์การมีทุจริต เพื่อให้เกิดความไม่ไว้วางใจในฝายจัดซื้อและระบบการจัดซื้อแบบอิเลคโทรนิค นับเป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม เนื่องจากไม่เป็นผลประโยชน์ต่อองค์การ แต่หากฝายซอมบํารุงทําดีเป็นพิเศษกับฝายจัดซื้อเพื่อให้ฝายจัดซื้อเร่งทํางานจัดซื้ออุปกรณ์อย่างถูกต้องโปรงใสมาให้ทันการใช้งานขององค์การ ก็ไม่ขัดกับจริยธรรม คือองค์การโดยรวมได้ประโยชน์

ในประเด็นที่สองเป็นเรื่อง สิทธิส่วนบุคคล หากการกระทําเป็นการละเมิดสิทธิส่วนบุคคลหรือสิทธิที่ควรมีของผู้อื่น ก็เป็นการขัดจริยธรรม ตัวอย่างเช่น หากผู้จัดการฝายซอมบํารุงเข้าไปกาวก่ายงานฝายจัดซื้อเพื่อให้เขาทําให้เร็วขึ้น ก็ไม่ใช่การกระทําที่มีจริยธรรม และในประเด็นสุดทายเป็นเรื่อง ความยุติธรรม กล่าวคือ การกระทํานั้นก่อให้เกิดความเท่าเทียมกัน ความยุติธรรมหรือไม่ หากเป็นการกระทําที่ทําให้บางคนได้ผลประโยชน์มากกว่า หรือทําให้บางคนเสียผลประโยชน์ ก็เป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม ตัวอย่างเช่น หัวหน้าประเมินผลการ ปฏิบัติงานลูกน้องอย่างไม่ยุติธรรม โดยประเมินให้ลูกน้องที่ชอบได้มีผลประเมินที่ดีกว่า และใช้ผลการประเมินเป็นตัวกําหนดรางวัลตอบแทน เป็นต้น

อย่างไรก็ตามการตัดสินว่าการกระทําใดมีจริยธรรมเป็นเรื่องที่ค่อนข้างยาก โดยเฉพาะกับผู้บริหาร ผู้ที่มีอํานาจในองค์การ เนื่องจากผู้มีอํานาจมักจะอ้างว่าการกระทําของตนนั้น เพื่อประโยชน์ส่วนรวม และเป็นไปตามเป้าหมายขององค์การ ไม่ได้ก้าวก่ายสิทธิของใคร และทําไปอย่างยุติธรรมมีความเท่าเทียมกัน ซึ่งในทางปฏิบัติแล้ว ผู้ที่มีอํานาจมักเป็นผู้ที่จะกระทําขัดกับจริยธรรมมากกว่า

พนักงานทั่วไปที่ไม่มีอํานาจ ดังนั้นผู้บริหารที่มีอํานาจควรพิจารณาการกระทําของตนเองตามความเป็นจริงให้ดีเกี่ยวกับ 3 ประเด็นข้างต้นว่า เป็นการกระทําอย่างมีจริยธรรมหรือไม่

สรุป
1. การจัดการ (Management) หมายถึง ขบวนการที่ทําให้งานกิจกรรมต่างๆสําเร็จลงได้อย่าง มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลด้วยคนและทรัพยากรขององค์การ

2. ผู้จัดการ (Manager) หมายถึง ผู้ที่ทํางานร่วมกับหรือทําโดยผ่านพนักงานอื่นๆ ให้เกิดการประสานงาน เพื่อให้กิจกรรมต่างๆขององค์การสําเร็จตามเป้าหมายที่กําหนด การเปลี่ยนแปลงขององค์การในปัจจุบัน ทําให้บทบาทของผู้จัดการต้องปรับเปลี่ยนไป ไม่มีเส้นแบ่ง ระหว่างผู้จัดการ กับ พนักงาน อย่างชัดเจน

3. ประสิทธิภาพ หมายถึง การทํางานอย่างถูกวิธี เป็นการเปรียบเทียบระหว่างปัจจัยนําเข้า (inputs) กับผลผลิต (outputs) หากเราสามารถทํางานได้ผลผลิตมากกว่าในขณะที่ใช้ปัจจัยนําเข้าน้อยกว่า หรือ เท่ากัน ก็หมายความว่า เราทํางานได้มีประสิทธิภาพมากกว่า ส่วนประสิทธิผลในการจัดการหมายถึง การทําได้ตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงคที่กําหนดไว้ นั่นคือ ประสิทธิภาพจะเน้นที่วิธีการในการปฏิบัติงาน ส่วนประสิทธิผลจะเน้นที่ผลลัพธ์ที่เกิดจากการปฏิบัติงาน

4. ขบวนการจัดการ (management process) ประกอบด้วย กิจกรรมที่สําคัญ 4 ประการ ได้แก่

1) การวางแผน (planning) เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการกําหนดเป้าหมาย และวางกลยุทธ์ รวมทั้งแผนปฏิบัติการ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ
2) การจัดองค์การ (organizing) เป็นการจัดวางโครงสร้างองค์การเพื่อรองรับการดําเนินงานตามแผนที่วางไว้
3) การโน้มนํา (leading/influencing) เป็นการจูงใจ โน้มนําพนักงานรายบุคคลและกลุ่ม ให้ปฏิบัติงาน มีการติดต่อสื่อสาร รวมถึงการรับมือกับประเด็นต่างๆเกี่ยวกับพฤติกรรมของพนักงานในองค์การ และ
4) การควบคุม (controlling) เป็นกิจกรรมเกี่ยวกับการติดตามประเมินผลงาน เปรียบเทียบกับเป้าหมาย หรือมาตรฐานที่กําหนดไว้ และทําการแก้ไข เพื่อให้ผลการดําเนินงานเป็นไปตามเป้าหมาย หรือมาตรฐานที่กําหนดไว้


5. ทักษะที่จําเป็นของผู้บริหาร ได้แก่ ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) ทักษะด้านคน (human skills) และทักษะด้านความคิด (conceptual skills) ผู้บริหารในระดับต่างๆ ต้องการทักษะในแต่ละด้านแตกต่างกัน ผู้บริหารระดับสูงจะต้องการทักษะด้านความคิดสูงกว่าผู้บริหารระดับต้น และผู้บริหารระดับต้นจําเป็นต้องมีทักษะด้านเทคนิคมากกว่าผู้บริหารระดับสูง ส่วนด้านทักษะเกี่ยวกับคนนั้นจําเป็นสําหรับทุกระดับ

6. ผู้บริหารมักเป็นผู้ที่มีอํานาจในองค์การ และอาจใช้อํานาจในทางที่ขัดกับหลักจริยธรรม คือ ไม่ได้ใช้อํานาจเพื่อประโยชน์ส่วนรวม หรือเป็นไปตามเป้าหมายขององค์การ หรือใช้อํานาจซึ่งก้าวก่ายสิทธิอันชอบธรรมของผู้อื่น

วันศุกร์ที่ 6 มกราคม พ.ศ. 2555

นักบริหารมืออาชีพ

นักบริหารมืออาชีพ


          การบริหารงานในทุกองค์การในยุคปัจจุบันต้องการนักบริหารมืออาชีพมาทำหน้าที่ผู้บริหารจัดการให้ก้าวทันโลกที่มีความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วซึ่งเป็นผลที่สืบเนื่องมาจากความเจริญด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ ที่ทำให้เกิดการแพร่กระจายข้อมูลข่าวสารทั้งภายในและภายนอกองค์การ อันเป็นภาวการณ์ที่ก่อให้เกิดระบบเศรษฐกิจฐานความรู้เพื่อการแข่งขันและความร่วมมือ นักบริหารมืออาชีพเท่านั้นจึงจะสามารถนำองค์การไปสู่ความสำเร็จได้

คำนิยาม นักบริหารมืออาชีพ
นักวิชาการได้ให้นิยามของคำว่านักบริหารมืออาชีพไว้ พอสรุปได้ดังนี้ 
1. นักบริหารมืออาชีพ คือ นักบริหารที่บริหารองค์การได้อย่างมีประสิทธิภาพ ด้วยพลังของภาวะผู้นำ (Leadership forces)
 จันทนา สุขุมานันท์ รองประธานของปูนซีเมนต์ไทย ได้กล่าวถึง (2 ตค. 2548 11.30 PM แมกไม้บริหาร UBC ) การบริหารจัดการในรูปแบบของนักบริหารจัดการองค์การ ทีต้องการให้องค์การนั้นต้องมุ่งสู่ความเป็นเลิศ ต้องวางแนวความคิดในด้านการบริหารจัดการภายในองค์การรวมทั้งการมีภาวะผู้นำที่ดี
1) การสร้างความเชื่อมโยงแบบพันธมิตร  (Organizational Alliance = OA) ผู้บริหารจัดการต้องยึดหลักของการสร้างความเชื่อมโยงถ่ายทอดข่าวสารให้บุคลากรในระดับต่าง ๆ ร่วมรับรู้ข้อมูลที่เป็นขององค์การ  การจัดการระบบการรับรู้ข่าวสารข้อมูลนี้เพื่อประโยชน์ในด้านการมองภาพขององค์การให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน สามารถตอบคำถามให้แก่ผู้อื่นได้ นอกจากนี้การสื่อสารที่ดียังมีผลทางด้านจิตวิทยาเพราะสามารถปลุกระดมให้ทุกคนมีความคิดไปในทิศทางเดียว การให้ข้อมูลข่าวสารเปรียบเสมือนกับการทำการตลาดภายในองค์กรนั้น ๆ ให้บุคลากรได้ทำความเข้าใจ กับแนวการบริหารงานขององค์การนั้น (Organizational design)
2) การนำสู่การเปลี่ยนแปลง (Leading Organization through Transformational Change = LOTC) ผู้บริหารการเปลี่ยนแปลงคือผู้ที่เข้าใจความต้องการขององค์การเพื่อตอบคำถามต่าง ๆ เช่น  ต้องการอะไร การเปลี่ยนแปลงต้องเริ่มจาก  รู้ว่าจะเริ่มต้นตรงไหนด้วยกระบวนการต่าง ๆ  เพื่อให้ได้ความต้องการนั้น ๆ ให้เป็นจริง ให้หลักยุทธศาสตร์การสนทนา (Strategic conversation) เพื่อ แลกเปลี่ยนความคิดเห็นในทีมงาน มีการเจรจาหาข้อตกลงในการดำเนินการเพื่อให้ไปถึงจุดหลายที่วางไว้ สร้างกระบวนการทำงานด้วยกัน สำหรับในด้านลูกค้าองค์การต้องเข้าใจจิตวิทยาการบริโภคสินค้าของกลุ่มเป้าหมายเพื่อแสวงหาความต้องการของลูกค้า ผู้นำต้องมองตลาดภายนอกได้ สร้างความแตกต่างเพื่อการแข่งขัน เพื่อการได้เปรียบ ผู้นำต้องมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน
3) ศึกษาสิ่งแวดล้อมที่เป็นทรัพยากรและเครื่องมือในการทำงาน (Resource and tools) การบริหารองค์การต้องศึกษาทรัพยากรที่มีอยู่ ที่เป็นเครื่องมือในการดำเนินการขององค์การ ทรัพยากรด้านเครื่องมือเป็นปัจจัยที่ทำให้รู้ว่าองค์การมีความพร้อมและมีศักยภาพในการทำกิจการประเภทใด และทรัพยากรที่มีอยู่นั้นมีการบำรุงรักษาให้คงสภาพการใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
4) ศึกษาศักยภาพขององค์กร (Organizational Competencies = OC) ว่ามีความสามารถหรือมีคุณภาพที่จะปฏิบัติงานได้ดี ต้องศึกษาว่าควรต้องเสริมส่วนที่เป็นช่องว่าง เช่น เพิ่มเติม หรือต้องฝึกอบรมทักษะใหม่ ๆ องค์กรขาดอะไร ต้องมีความรู้เพิ่มเติมในด้านใด ศักยภาพของบุคลากรต้องสมดุลกับทรัพยากรที่เป็นเครื่องมือปฏิบัติงานขององค์การด้วย องค์การต้องจัดให้มีการประเมินเพื่อการพัฒนา โดยมีการประเมินตนเอง เพื่อนประเมิน นายประเมิน ลูกน้องประเมิน (Personal Development Index = PDI)
5) สร้างแรงจูงใจ (Employee Motivation Performance = EMP) การสร้างความรู้สึกสนุกกับการทำงานให้บุคลากรทำงานอย่างมีความสุข รักองค์กร มีความกระตือรือร้นในการทำงาน ไม่ใช่มาทำงานเพื่อเงิน คนที่ทำงานเพื่อองค์กร จะพยายามพัฒนาตนเอง  ผู้บริหารในฐานะนำต้องมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน คือรู้ว่าต้องการอะไร และจะทำอย่างไรจึงจะสัมฤทธิผล สื่อสารให้ทุกคนรู้ ประเมินสภาพแวดล้อม รู้ศักยภาพขององค์กร กระตุ้นให้องค์กรขับเคลื่อนด้วยการจูงใจ
2. นักบริหารมืออาชีพ คือ นักบริหารที่สร้างคุณค่าเพิ่ม (Value-added Managers = VM)
          ในการบริหารงานในปัจจุบันทุกองค์การใช้ประสิทธิภาพของตัวผลผลิตเป็นตัวแสดงผลสัมฤทธิ์ขององค์การและมักจะเป็นตัววัดเปรียบเทียบของการบริหารจัดการและความสำเร็จขององค์การ ในยุคปัจจุบันนี้การบริหารงานไม่ใช่เพียงแต่ให้งานเสร็จลุล่วงไปเท่านั้น แต่งานที่ทำต้องเป็นผลงานที่ดีที่สุดมีความคุ้มค่าเหมาะสมกับทรัพยากรที่ใช้ซึ่งก็คือ คนและวัสดุอุปกรณ์ (man and material)
การสร้างคุณค่าเพิ่มให้แก่การบริหารจัดการเป็นบทบาทและหน้าที่ของผู้บริหารซึ่งเป็น ผู้ที่คำนึงถึงการที่จะวางรูปแบบของงานเป็นหลักในขณะที่ภาวะผู้นำเป็นคุณสมบัติที่พึงประสงค์ที่ผู้บริหารควรจะต้องมีความเป็นผู้นำ ต้องวางกลวิธีที่จะให้บุคคลในองค์การเข้าเคลื่อนตัวเข้ามาสู่การปฏิบัติงานตามที่กำหนดไว้ ผู้บริหารที่ดีจะสร้างและวางเงื่อนไขจำเป็นเพื่อที่จะให้เกิดความแน่ใจในผลผลิตรับสูง เพื่อทำให้ได้เกิดการช่วยเหลือซึ่งกันและกันในการทำงาน เป็นการปฏิบัติงานเพื่อหน่วยงานของตนและเพื่อองค์การโดยส่วนรวม สิ่งเหล่านี้ต้องการความร่วมมือร่วมใจและพร้อมที่จะเข้าร่วมทำงานเพื่อความสำเร็จ อันเป็นการแสดงผลลัพธ์ที่ได้จากการปฏิบัติงานของบุคคลแต่ละคนรวมกันเป็นผลงานของหน่วยงานและขององค์การ โดยมีตัวชี้วัดสองประการซึ่ง วูด (Wood, 2001) กล่าวไว้ ประการแรก คือ ประสิทธิภาพของการปฏิบัติการ ซึ่งวัดได้จากการให้ความสำคัญของเป้าหมายของงานที่บรรลุถึงได้ และประการที่สองคือ ประสิทธิผลของการปฏิบัติงาน ซึ่งวัดได้จากการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า
                                              ดี                                                 ดีมาก

มีประสิทธิภาพแต่ไม่มีประสิทธิผล เนื่องจากมีทรัพยากรสูญเสีย


มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล บรรลุเป้าหมายและใช้ทรัพยากรได้อย่างคุ้มค่า ได้ผลิตผลในระดับสูง
เป็นบริเวณที่การบริหารจัดการประสบผลสำเร็จ
ไม่มีทั้งประสิทธิภาพและประสิทธิผล ไม่บรรลุเป้าหมาย ทรัพยากรสูญเสีย
มีประสิทธิผลแต่ไม่มีประสิทธิภาพ ไม่การสูญเสียทรัพยากรแต่ไม่บรรลุเป้าหมาย

                                              ไม่ดี                                                   ดี
                                   ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการปฏิบัติการ

        การปฏิบัติการของประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการบริหาร
        องค์การที่มีผลผลิตสูงมักมีผู้บริหารที่สร้างคุณค่าเพิ่ม ซึ่งมีความพยามที่จะให้งานประสบผลสำเร็จด้านการผลิตในระดับสูงและพัฒนาระบบการทำงานเข้าสู่เกณฑ์มาตรฐาน ผู้บริหารที่มีคุณค่าเพิ่มสร้างสรรค์ระบบการทำงานที่ให้ผลผลิตที่สูงและสร้างแนวทางให้กลุ่มทำงานร่วมกันได้เป็นอย่างดีนำผลประโยชน์มาสู่องค์การและลูกค้า ผู้บริหารที่มีคุณค่าเพิ่มจะสร้างแรงจูงใจให้เป็นรางวัลที่ได้จากความพึงพอใจในอาชีพ ในยุคที่องค์การพยายามปรับโครงสร้างและลดขนาดลงและมักจะออกแบบการบริหารจะการให้ลดระดับของการบริหารลง ผู้จัดการที่มีคุณค่าเพิ่มจะไม่ค่อยมีปัญหามากนักในการที่จะใช้เหตุผลในการทำงาน จากข้อแนะนำของที่ปรึกษา ทอม ปีเตอร์ส ซึ่งกล่าวว่า สำหรับผู้บริหารระดับกลางที่มีคุณค่าเพิ่ม คือ ที่ปรึกษางาน ผู้สร้างสัมพันธ์กับหัวหน้าสายงานอื่น ๆ สร้างสรรค์โครงการ ดูแลเงินเดือนและสวัสดิการในการทำงาน (Wood, 2001) 
3. นักบริหารมืออาชีพ คือ นักจัดการทรัพยากร (Human resources)
ในมุมมองของนักพฤติกรรมศาสตร์ นักบริหารจัดการจะต้องเรียนรู้วิวัฒนาการของการบริหารจัดการทรัพยากรในองค์การ ที่มีการพัฒนาการรูปแบบการบริหารจัดการต่าง ๆ  จากมุมมองของการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ มุมมองการบริหารจัดการที่มุ่งเน้นมนุษยสัมพันธ์และพฤติกรรมศาสตร์ (Hoy, 1991) ในแง่ที่จะเติมเต็มแนวคิดของมนุษยสัมพันธ์ในการบริหารงานในการพิจารณาถึงผลกระทบของความสัมพันธ์ทางสังคมและโครงสร้างที่เป็นทางการขององค์การ มักจะมีการวิเคราะห์องค์การในรูปแบบของระบบ เช่น ระบบเหตุผล ระบบวางแผน และระบบกำกับ เป็นต้นซึ่งแต่ละระบบตอบสนองแนวคิดว่าผู้บริหารมององค์การในแง่ของโครงสร้างอย่างเป็นทางการมากกว่าระบบที่เป็นตัวนำการปฏิบัติหรือมองทรัพยากรบุคคลสำคัญ และสิ่งแวดล้อมที่เป็นตัวเครื่องมือที่กระตุ้นให้เกิดการปรับเปลี่ยน
4. นักบริหารมืออาชีพ คือ ผู้จุดประกาย (Inspirer)  
นักบริหารมืออาชีพต้องมีความสามารถในการจุดประกายให้ผู้ปฏิบัติเกิดความฮึกเหิม พร้อมที่จะตกลงใจเข้าร่วมทำงานอย่างเต็มที่  การที่จะเป็นผู้บริหารที่น่าเชื่อถือในระดับสูงของหน่วยงานได้นั้นเป็นผลที่สืบเนื่องและเกี่ยวข้องจากความมุมานะของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาและทีมงานที่ทำให้เกิดผลงานที่เป็นไปได้ตามความคาดหวัง ในขณะเดียวกันเกิดจากการเป็นผู้รับผิดชอบในงานและเป็นที่พึ่งพาของผู้ที่เข้ามาร่วมทำงาน สร้างขวัญและกำลังใจให้เกิดประกายความสุขในขณะปฏิบัติงาน และเพิ่มพลังวามคิดที่จะสืบสานงานให้มีความโดดเด่นมากขึ้น

คุณสมบัติของนักบริหารมืออาชีพ
ในการเป็นนักบริหารมืออาชีพนั้นจำเป็นจะต้องเป็นผู้ที่มีคุณสมบัติเป็นที่ยอมรับในระดับพื้นฐานและในระดับสูง ซึ่งจะเป็นตัวชี้วัดความเป็นมืออาชีพได้  
1. คุณสมบัติด้านส่วนบุคคล
จำลอง นักฟ้อนได้สรุปคุณสมบัติที่รวบรวมข้อมูลที่มีผู้จำแนกไว้เป็น คุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้ที่จะเป็นนักบริหารมืออาชีพไว้ 10 ประการ ได้แก่ 1) มีความรับผิดชอบสูง 2) มีความขยันหมั่นเพียร 3) มีความอดทน/อุสาหะ 4) มีความซื่อสัตย์สุจริต 5) มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ 6) มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์/กระตือรือร้นในการทำงาน 7) มีทักษะในการวินิจฉัยสั่ง การ 8) มีการรักษาระเบียบวินัยที่ดี 9) มีความตรงต่อเวลา/การบริหารเวลา 10) มีบุคลิกภาพที่ดี
2. คุณสมบัติด้านการศึกษา
การกำหนดคุณสมบัติของผู้บริหารนั้นมีผู้เสนอความคิดว่าควรมีความรู้ในด้านการบริหารจัดการ โดยเฉพาะในการที่จะแสดงความนักบริหารมืออาชีพนั้น จะต้องมีวิสัยทัศน์กว้าง นักบริหารมืออาชีพจึงต้องใฝ่รู้ ใฝ่เรียน ศึกษาหาความรู้ จากประสบการณ์และการอบรม เพื่อให้เกิดความคิดใหม่ ๆ ในการบริหารจัดการ  ดังเช่น ในวงการการศึกษาที่มอกเห็นความสำคัญของการพัฒนาผู้บริหารให้เป็นมืออาชีพ ด้วยความคิดนี้ในปัจจุบัน จึงทำให้ผู้บริหารการศึกษาต้องมีใบประกอบวิชาชีพผู้บริหารการศึกษา ต้องมีความรู้ความสามารถและประสบการณ์ในการบริหารตามที่กำหนด  เช่น จบปริญญาตรีทางบริหารการศึกษาหรือเทียบเท่า โดยกำหนดเป็นนโยบายว่านักบริหารควรต้องมีวุฒิการศึกษาด้านการบริหารการศึกษาหรือได้รับประกาศนียบัตรทางบริหารการศึกษา ฯลฯ เป็นต้น  และให้มีความรู้ในด้านระเบียบกฎเกณฑ์ทางราชการ การดำเนินการด้านการเบิกจ่ายงบประมาณ กฎระเบียบทางราชการและของหน่วยงาน เป็นอีกความรู้หนึ่งที่ต้องมีการพัฒนาอบรมเพื่อการริหารงานอย่างเป็นระเบียบ ด้านงบประมาณ
ในการบริหารงบประมาณนั้นเป็นสิ่งที่สำคัญสำหรับนักบริหารมืออาชีพ เนื่องจาก การเงินเป็นปัจจัยที่สำคัญในการขับเคลื่อนกิจกรรมต่าง ๆ ให้สำเร็จลุล่วงไปได้ การวางแผนงบประมาณ รายรับและรายจ่ายที่ดีจะทำให้การบริหารงานมีความสะดวกคล่องตัวและบรรลุวัตถุประสงค์และสามารถดำเนินกิจกรรมไปตามแผนที่วางไว้ซึ่งจะเป็นหลักประกันในขั้นต้นว่าได้ดำเนินการตามวัตถุประสงค์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่วางไว้และได้ผลลัพธ์ที่คาดหวัง  
3. คุณสมบัติที่เป็นด้านประสบการณ์ และผลสำเร็จในการปฏิบัติงานที่ผ่านมา    
คุณสมบัติด้านประสบการณ์การทำงานเป็นตัวบ่งชี้ความสามารถในการบริหารจัดการ ซึ่งประเมินได้จากผลงานและประสบการณ์ที่ผ่านมาในภารกิจหน้าที่ที่จะได้รับมอบหมายให้ปฏิบัติซึ่งจำแนกออกได้ดังนี้ คุณวุฒิ/ประสบการณ์/ระยะเวลาในการปฏิบัติงาน ที่ผ่านมาตามภารกิจหน้าที่กำหนดหรือเกี่ยวข้อง  ผลสำเร็จในการปฏิบัติงานในช่วงที่ผ่านมาแสดงให้เห็นถึงความรู้ความสามารถและงานที่ปฏิบัติจนบรรลุผล ตามแผนการดำเนินงานและแผนพัฒนางาน ฯลฯ ในตำแหน่งหน้าที่ที่จะปฏิบัติงาน

ความเก่งกล้าแบบนักบริหารมืออาชีพ
        บุคคลที่ทำงานในทุกวงการอาชีพย่อมต้องการที่จะได้ชื่อว่าทำงานในอาชีพนั้นอย่างมืออาชีพเพราะการได้ชื่อว่าเป็นมืออาชีพเป็นสิ่งที่แสดงถึงความสามารถทำงานในอาชีพอย่างมีคุณค่า เป็นการแสดงศักยภาพของตนเอง ความเป็นมืออาชีพนั้นมักจะได้มาไม่ง่ายนัก  ชมพูนุช อัครเศรณี (2547 หน้า 244) กล่าวว่า การเป็นมืออาชีพไม่ได้ตัดสินจากเฉพาะองค์ประกอบเชิงรูปธรรม อาทิ ผลกำไรมากมาย เงินเดือนสูง หรือใช่ชุดเครื่องแต่งกายมาทำงานอย่างหรู แต่คนเป็นมืออาชีพมีองค์ประกอบ ลักษณะและการปฏิบัติบางประการอันแน่ชัดในเชิงรูปธรรมบ่งบอกถึงความเก่งกล้าที่เป็นสากลหลายประการ เช่น

         ประการแรก ความเก่งกล้าในการรู้จักบทบาทและหน้าที่ของตน และพร้อมทั้งเข้าใจบทบาทของตนและผู้อื่น มืออาชีพจะไม่เข้าไปยุ่งเกี่ยวกับงานที่เป็นความรับผิดชอบของผู้อื่นถ้าไม่ได้รับดังนั้นถ้าไม่ได้นับการมอบหมายจากผู้มีอำนาจสั่งการหรือได้รับการร้องขอ  การให้ความเห็นใจเข้าไปช่วยเหลืออาจนำผลเสียมาสู่องค์กรได้ การกระทำเช่นนี้อาจกลายเป็นการก้าวก่ายการทำงานของผู้อื่น มืออาชีพจึงมักมีความระมัดระวังในการสั่งการให้บุคคลที่ตนมีอำนาจสั่งการทำงานในส่วนที่ตนรับผิดชอบให้ดีที่สุด ผู้บริหารที่ชอบสั่งการไปทั่วจึงเกิดภาพลักษณ์ว่าก้าวก่ายหรือล้ำเส้นผู้อื่น ซึ่งอาจนำไปสู่ความขัดแย้งในองค์กรและแตกความสามัคคี แนวความคิดนี้ไม่ใช่เป็นการเสนอแนะให้เกิดความคิดว่าธุระไม่ใช่แต่เป็นการสร้างความตระหนักให้เข้าใจว่าควรจะเข้าไปมีส่วนร่วมในการงานของหน่วยงานอื่น ๆ ได้อย่างไร และในขอบเขตใด
       ประการที่สอง  ความเก่งกล้าในการคิดเองทำเองได้ เมื่อมีงานที่ต้องจัดการบริหารให้ประสบความสำเร็จ ก็สามารถแสวงหาแนวทางในการดำเนินงานนั้นได้จนบรรลุเป้าหมายโดยไม่ต้องให้มีการสั่งการเป็นคำสั่งในแต่ละขั้นตอน มีความคิดในการแก้ปัญหาได้  การคิดเองได้คือความสามารถของบุคคลที่มองเห็นลู่ทางในการทำงานให้ประสบผลสำเร็จได้ อาจเป็นการแสวงหาแนวทางเพื่อนำไปสู่ผลลัพธ์ของงานที่วางไว้ อาจเป็นการคิดหาแนวทางใหม่ที่ดีกว่าเดิม หรือการ งานบางอย่างต้องการการคิดหาแนวทางที่ การสังเกตว่าบุคคลที่ทำงานหนึ่งงานใดคิดเองได้ คือ การสังเกตการปฏิบัติ
          ประการที่สาม ความเก่งกล้าในการรับผิดและรับชอบในสิ่งที่กระทำและผลที่จะได้รับ ยอมรับและจัดการกับผลงานนั้นทั้งโดยทางตรงและทางอ้อม ยอมรับความดีและความผิดพลาดและพร้อมที่จะพัฒนาสู่ความเป็นเลิศ ไม่โยนความผิดหรือคิดหาทางถ่ายเทปัญหาไปให้ผู้อื่น ผู้นักบริหารที่ไม่ใช่มืออาชีพมักจงใจผลักดันปัญหาไปให้ผู้ใต้บังคับบัญชาคือคนอื่น มืออาชีพจะไม่ขยายความผิดพลาดให้แก่ผู้อื่นหรือทำให้เป็นเรื่องใหญ่โตขึ้น และจะไม่ปิดบังหรือกลบเกลื่อนความผิดของตนเองด้วยการให้ร้ายผู้อื่น จะไม่พูดแก้ตัวแต่จะขอโทษและขอโอกาสในการปรับปรุงแก้ไขให้ดีขึ้น
         ประการที่สี่ ความเก่งกล้าในการตัดสินใจ ในการบริหารงานนั้นผู้บริหารต้องตัดสินใจซึ่งในบางครั้งจำเป็นต้องมีการตัดสินใจในระยะเวลาที่จำกัดในการหาข้อมูลเพียงพอเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจ แต่เมื่อจำเป็นเร่งด่วนนักบริหารมืออาชีพจะสามารถพิจารณาเลือกและไม่ลังเลที่จะตัดสินใจได้ในทันทีแม้ว่าจะมีความหนักใจเมื่อเปรียบเทียบกับทางเลือกอื่นอยู่บ้าง มืออาชีพต้องไม่คิดว่าสิ่งเหล่านี้คืออุปสรรคในการบริหารจัดการเพราะการลังเลในการตัดสินใจอาจทำให้ช้าจนเกินการ นอกจากนี้นักบริหารมืออาชีพควรสามารถตัดสินใจได้ด้วยตนเองในขอบเขตที่ตนได้รับมอบหมายและไม่พยายามที่จะโอนอำนาจการตัดสินใจไปให้ผู้อื่นทำแทนตน นักบริหารมืออาชีพต้องมีความมั่นใจว่าการตัดสินใจนั้นจะสร้างความสำเร็จในงานที่ทำและปัญหาคือสิ่งที่จะต้องระวังแก้ไขให้ผลงานบรรลุเป้าหมายให้ได้ แต่สิ่งที่สำคัญคือการตั้งมั่นในหลักการและมีความคิดในเชิงบวกกับการงานและผู้เกี่ยวข้อง
         ประการที่ห้า ความเก่งกล้าในการให้เกียรติผู้อื่น นักบริหารต้องคำนึงถึงการปฏิบัติตนตามมารยาททางธุรกิจและสังคม  การเป็นมืออาชีพคือการนับถือตนเองและนับถือผู้อื่น แม้ว่าบุคคลเหล่านั้นจะเป็นแค่เพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชา ให้พึงระลึกว่าทุกคนมีทัศนคติที่เป็นความคิดของตนเอง ทุกคนอาจมีความเลื่อมล้ากันในหน้าที่การงาน ฐานะทางเศรษฐกิจ ความสามารถในการทำงาน และความรู้ในเชิงวิชาการ แต่ทุกคนมีมีความเสมอภาคกันในด้านศักดิ์ศรีและเกียรติยศในความเป็นคน
         ประการที่หก ความเก่งกล้าในการรักษาเกียรติของตนเอง ในโลกของการทำงานนั้นผู้นำมืออาชีพต้องไม่ทำสิ่งที่ทำให้ตนเองมัวหมองและเสื่อมเสียเกียรติยศ แม้ในยามที่พ่ายแพ้ก็ยังรักษาเกียรติยศของตนไว้ได้อย่างสง่างามด้วยตัวของตนเอง มีน้ำใจเป็นนักกีฬาซึ่งทำให้ไม่คิดอาฆาตมาดร้ายต่อผู้ชนะ นักบริหารมืออาชีพจะไม่โทษตนเองและผู้อื่น แสดงวุฒิภาวะทางอารมณ์ด้วยการไม่ด่าทอ อาละวาดหรือ แสดงกิริยาวาจาที่ก้าวร้าง เสียดสี การแสดงความผิดหวังอย่างรุนแรงต่อหน้าผู้อื่น เพราะรู้สึกเสียหน้า ทำให้เสียผลประโยชน์เท่ากับว่าไม่สามารถรักษาเกียรติของตนไว้ได้ ผู้บริหารมืออาชีพจึงต้องมีทักษะในการพาจิตของตนเองออกจากสถานการณ์หรือวางเฉยเท่าที่จะทำได้อย่างดีที่สุด นักบริหารมืออาชีพต้องทำความเข้าใจว่าไม่มีสิ่งใดที่แน่นอน ความพ่ายแพ้ในวันนี้เป็นเพียงการไม่มีโอกาสแต่ความมุ่งมั่นไม่ท้อถอยอาจทำให้โอกาสหวนกลับมาอีกได้ในวันหนึ่ง การหยุดพักและสงบนิ่งในช่วงหนึ่งจึงไม่ใช่เป็นการเสียเวลาแต่เป็นเวลาที่ดีในการเติมพลังเพื่อก้าวเดินต่อไป
          ประการที่เจ็ด ความเก่งกล้าในการยอมรับการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดี นักบริหารมืออาชีพต้องเข้าว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่จำเป็น เมื่อโลกและสังคมเปลี่ยนไปการปรับตัวกับระบบการทำงานในรูปแบบที่คิดค้นขึ้นมาเพื่อรองรับเป็นสิ่งที่จำเป็น ผู้บริหารที่สามารถปรับตัวให้ยอมรับการเปลี่ยนแปลงได้รวดเร็วเท่าใดก็จะสามารถปรับระบบการทำงานให้สอดคล้องกับบริบทของการบริหารงานได้เร็วเท่านั้น  การต่อต้านการเปลี่ยนในขณะที่ยังไม่ได้ยอมรับหรือลงมือปฏิบัตินำความเสียหายมาสู่องค์การอย่างแน่นอนในฐานะนักบริหารองค์การ นักบริหารมืออาชีพต้องสร้างความเข้าในความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลงและพยายามมองข้อดีของการเปลี่ยนแปลง โดยไม่วิเคราะห์วิจารณ์ในขณะที่ยังอยู่ในขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลง แต่จะช่วยดูแลและประเมินผลเพื่อการพัฒนาและให้คำปรึกษาหารือ ผู้บริหารมืออาชีพจึงมักตระหนักถึงคุณค่าในการพัฒนาตนเองเพื่อเสริมสร้างศักยภาพและเติมเต็มในความสามารถของตนเพื่อให้ก้าวทันกับเหตุการณ์ และยอมรับการเปลี่ยนแปลงเป็นพื้นฐานนำไปสู่ การพัฒนาตนเองเพื่อให้มีความรู้เท่าทันกับโลกทั้งภายในและภายนอกองค์การ รู้ทันข้อมูลสารสนเทศและสามารถนำมาใช้ให้เป็นประโยชน์แก่องค์การ มนุษย์มีความสามารถในการพัฒนาตนเองได้อย่างไม่หยุดนิ่ง การพัฒนาตนเองจะทำให้เกิดเจตคติที่ดีต่อการทำงาน
          ประการที่แปด ความเก่งกล้าในความยืดหยุ่น ความยืดหยุ่นของนักบริหารมืออาชีพคือการไม่ยืดติดกับสิ่งที่เป็นกฎเกณฑ์มากจนเกินความจำเป็น เพราะต้องเข้าใจว่าไม่มีสิ่งใดที่ถูกต้องและผิดเสมอไปในทุกโอกาส ความยืดหยุ่นไม่ใช่ความลังเลหรือความไม่แน่นอนในหลักการ แต่เป็นการเลื่อนไหลที่ทำให้การทำงานมีความสะดวกและคล่องตัวมากขึ้น ในด้านความคิดที่ยืดหยุ่นจะทำให้นักบริหารมืออาชีพไม่ปิดกั้นตนเองเนื่องจากมีความเชื่อว่าทุกอย่างมีความเป็นไปได้ และความเป็นไปได้เป็นโอกาสที่ดีเสมอ การปฏิบัติงานที่ตายตัวไม่ได้ทำให้งานสำเร็จรวดเร็วและมีประสิทธิภาพเสมอไป
          ประการที่เก้า ความเก่งกล้าในการบริหารเสน่ห์ ซึ่งเป็นคุณลักษณะพิเศษของนักบริหารมืออาชีพด้วยการเป็นผู้ที่ได้รับความเชื่อถือและความไว้วางใจจากองค์การให้บริหารงาน การทำให้ทุกคนที่ทำงานสามารถทำงานได้อย่างสะดวกสบายและมีความสุขในการทำงานคือการบริหารเสน่ห์ นักบริหารมืออาชีพจะไม่กังวลและไม่เสียเวลาและสมองที่จะทุ่มเทให้แก่การทำงานมาบริหารเสน่ห์ตนเองเพียงเพื่อเอาใจผู้อื่นให้ชอบพอตนเอง และหวังผลประโยชน์จากเสน่ห์ของตนเอง การมุ่งมั่นในงานโดยไม่หวังผลตอบแทนส่วนตนเป็นเสน่ห์ที่อย่างหนึ่งที่ทำให้ทุกคนเข้ามาร่วมมือร่วมใจกันทำงาน แต่อย่างไรก็ตามมักบริหารมืออาชีพตระหนักดีว่า ผู้ซึ่งต้องดูแลให้งานสำเร็จเรียบร้อยทันตามกำหนดตามเป้าหมายและงบประมาณย่อมไม่สามารถทำตามใจทุกคนได้ การถูกวิพากษ์วิจารณ์จึงเป็นเรื่องธรรมดาทั่วไปของการทำงาน
          ประการที่สิบ ความเก่งกล้าในเรื่องมนุษยธรรมกับการทำงาน โลกของธุรกิจทุกประเภทต้องสร้างผลกำไร ธุรกิจการศึกษาก็เช่นกัน แต่กำไรที่พึงได้จากธุรกิจการศึกษาไม่เช่นเป็นแค่เงินตรา แต่ต้องเป็นประสิทธิภาพของผลผลิตที่เป็นผู้เรียนซึ่งเป็นคน  มนุษยธรรมในการถ่ายทอดวิชาความรู้การอบรมสั่งสอนและการมีความเมตตา สงสารและให้ความช่วยเหลือเพื่อให้สามารถพัฒนาองค์ความรู้ตามจุดประสงค์ของการศึกษาส่วนหนึ่งและความเป็นธรรมในการบริหารจัดการด้านการเรียนการสอนอีกส่วนหนึ่ง ต่างต้องการความเป็นธรรมในการดำเนินกิจกรรมด้วย
ในทางกลับกัน ชมพูนุช อัครเศรณี (2547) กล่าวถึงผู้ที่ไม่ใช่มืออาชีพว่าเป็นผู้ที่ลักษณะของการแสดงพฤติกรรมในรูปแบบต่าง ๆ ที่อ่อนด้อย ดังนี้
ไม่มีบุคลิกลักษณะของความน่าเชื่อถือ
ไม่มีจุดยืน ไม่มีความมุ่งมั่น
ปราศจากภาพรวม วิสัยทัศน์ ปณิธานและแนวทางในการทำงาน
ไม่สามารถแก้ไขปัญหาเรื่องงานได้เมื่อถึงเวลาและไม่สามารถคิดหาทางออกได้เมื่อในสถานการณ์ที่ต้องการการคิดและการตัดสินใจอย่างเฉียบขาด
ทำงานอย่างขอไปที ไม่ตั้งใจและไม่ใส่ใจในการทำงาน
ลองดี ยั่วยุ ท้าทายหรือกลั่นแกล้งเพื่อน เจ้านายและลูกน้อง
พูดในเชิงลบเสมอ  ให้ร้าย ใส่ความผู้อื่น
คำนึงถึงความสัมพันธ์ส่วนตัวมากกว่าเรื่องหลักเกณฑ์และงาน
ยอมให้อารมณ์และความรู้สึกอยู่เหนือเหตุผลทั้งในการตัดสินในและในการลงมือปฏิบัติงาน
ไม่ยอมรับความผิดพลาดของตนเองแต่มักมีข้ออ้าง ข้อแก้ตัวและจะไม่สามารถแก้ไขความผิดพลาดได้
มองว่าผู้อื่นได้ค่าตอบแทนมากกว่าตน โดยไม่พิจารณาข้อเท็จจริงด้านความสามารถในการทำงานตนเองและผู้อื่น
สนับสนุนลูกน้องและผู้อ่อนอาวุโสในทางที่เป็นผลเสียต่อองค์การ
แม้จะไม่มีสูตรสำเร็จตายตัวให้คนอยากเป็นมืออาชีพได้ทำตามแต่มืออาชีพก็ได้วางนิยามและแนวทางเลือกนามธรรมไว้ให้แล้ว องค์ประกอบของการเป็นมืออาชีพโดยทั่วไปสำหรับองค์การมีหลายประการและมีความหลากหลายตามบริบทความเชื่อซึ่งเกิดจากผลการทดลองเชิงวิจัยและการวิเคราะห์ความเป็นไปได้  

สรุป
          โดยสรุปแล้วพฤติกรรมนักบริหารมืออาชีพย่อมแสดงให้เห็นถึงคุณลักษณะเฉพาะที่จำเป็นในการบริหารในระดับที่สูง คุณลักษณะเหล่านี้จะถูกบ่มเพาะด้วยประสบการณ์ส่วนหนึ่งและต้องได้รับการลับให้คนด้วยการฝึกฝนและพัฒนาตนเองเพื่อการเข้าสู่การเป็นนักบริหารที่แท้จริงอีกส่วนหนึ่ง ลักษณะนิสัยของบุคคลบางประการอาจเป็นตัวบ่อนทำลายประสิทธิภาพของการทำงานของบุคลากรและนำความเสียหายในด้านผลประกอบการของหน่วยงานด้วย ดังนั้นการเป็นนักบริหารมืออาชีพจึงต้องมีการตระหนักรู้ในบริบทของการเป็นนักบริหารและพัฒนาตนเองให้รู้เท่าทันเหตุการณ์อยู่เสมอ